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不要把加薪，異化成對(duì)員工的妥協(xié)和收買
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2017-11-25 14:28
- 加薪，是一件皆大歡喜的事情。企業(yè)有了一位好員工，創(chuàng)造了更多的價(jià)值；而企業(yè)管理者也愿意通過加薪的方式，給員工更多的鼓勵(lì)，讓他/她分享到企業(yè)發(fā)展的成果。加薪的作用總體上是正向和積極的，但仍然可能有各種問題，比如加薪的不平衡等等，導(dǎo)致加薪加出不少麻煩。幾種“適得其反”的加薪有這樣幾種情形，加薪往往毫無意義，甚至適得其反，“負(fù)面”作用較強(qiáng)的有如下3種：?員工提出離職時(shí)被動(dòng)式加薪一名員工提出了離職，而此人的離職會(huì)給其他造成很大被動(dòng)，甚至短期內(nèi)無可替代，這時(shí)，通常的做法是老板給予加薪，以挽留此人。這是許多企業(yè)常用的做法。?員工相互攀比時(shí)安撫式加薪在正常的加薪之后，有員工強(qiáng)烈不滿，或者是給別人加了而沒有給自己加，或者是給別人加多了而給自己加少了，這種不滿公開地表達(dá)出來，也可能找老板直接談。老板為了進(jìn)行安撫，而“法外施恩”，給予了更多的加薪額度。?關(guān)鍵人員流失后恐慌性加薪這種情況也很常見，關(guān)鍵員工離職了，留下了一個(gè)難以填補(bǔ)的空缺，還留下了一個(gè)不那么穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。為了穩(wěn)住陣腳，老板主動(dòng)地給留下的人加薪。如果仔細(xì)地分析上述幾種非正常的加薪情形，可以發(fā)現(xiàn)，這些加薪犯了一些共同的忌諱，即將加薪變成了妥協(xié)和收買。非正常加薪有什么后果？鬧離職、給加薪，互相攀比、給加薪，人心不穩(wěn)、給加薪，這些都不是加薪所應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)的正向因素，而是企業(yè)管理層向負(fù)向因素的妥協(xié)，試圖通過錢來完成對(duì)員工的收買。其中的道理很簡(jiǎn)單，但是很多企業(yè)卻在重復(fù)地、經(jīng)常地犯這樣的錯(cuò)誤，從而讓負(fù)向因素在企業(yè)里膨脹，形成諸多潛規(guī)則。再接下來，就是劣幣驅(qū)逐良幣，越是優(yōu)秀的員工越無法在這種環(huán)境下生存，或者說，越是優(yōu)秀的人越不屑于與之一起low下去。加薪不是妥協(xié)與收買加薪不是妥協(xié)與收買，那么應(yīng)當(dāng)是什么呢？在企業(yè)里的薪酬制度里，必須將薪酬晉升機(jī)制作為重要的核心內(nèi)容突出出來。讓公司里的所有員工清楚無誤地知道：怎么樣做才能獲得加薪機(jī)會(huì)；公司會(huì)定期進(jìn)行評(píng)估和檢討，根據(jù)員工的表現(xiàn)來公平地分配加薪機(jī)會(huì)、確定加薪份額。讓每次加薪都成為對(duì)員工的肯定和對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的重申。而加薪時(shí)必須做到：?主動(dòng)作為。加薪不是企業(yè)在員工的請(qǐng)求、甚至“威脅”下的被動(dòng)行為，更不是補(bǔ)償對(duì)員工的虧欠，而是企業(yè)基于既定的規(guī)則和員工的表現(xiàn)所采取的一種主動(dòng)的管理行為，藉此肯定員工、鼓勵(lì)員工和分享發(fā)展成果。?達(dá)成雙贏。加薪也絕不應(yīng)當(dāng)是零和博弈，員工拿多了，成本上升了，企業(yè)利潤(rùn)減少了。而應(yīng)當(dāng)是因?yàn)閱T工的努力，實(shí)現(xiàn)了更快的增長(zhǎng)、產(chǎn)生了更大的增量，企業(yè)將增量中的一部分拿出來與員工分享。因此，加薪是雙贏，當(dāng)然，企業(yè)得到的更多。?面向未來。加薪不僅是對(duì)增量結(jié)果的分配，更應(yīng)當(dāng)是通過加薪而產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，進(jìn)而為企業(yè)帶來與加薪額度相匹配的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。因此，任何加薪都需要深入的溝通，清晰地告訴員工未來努力的方向、明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)和企業(yè)的期望。如何建設(shè)加薪機(jī)制？5步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化薪酬晉升那么企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立怎樣的薪酬晉升機(jī)制呢？具體來說，主要有如下5個(gè)要點(diǎn)：?完善的薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)體系。企業(yè)首先要建立起分層分類的薪酬制度，這是加薪機(jī)制運(yùn)作的基礎(chǔ)，其中應(yīng)當(dāng)包括薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)力、體現(xiàn)內(nèi)部崗位之間公平的價(jià)值關(guān)系，并根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)與個(gè)人績(jī)效適度掛鉤。沒有這個(gè)基礎(chǔ)，加薪在什么基礎(chǔ)上“加”呢？?清晰的薪酬晉升制度。加薪機(jī)會(huì)：有一些是人人有份的普漲，比如根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)；有一些則是有非常明確的規(guī)則，比如根據(jù)年資增加年功工資，崗位調(diào)整帶來的工資重新核定；這兩種都不是最為困難的，最為復(fù)雜的實(shí)際上是根據(jù)員工業(yè)績(jī)、能力以及企業(yè)營(yíng)收增長(zhǎng)進(jìn)行的薪酬晉升，這種薪酬晉升對(duì)于每個(gè)員工都是差異化的。企業(yè)要為上述各種情況確定明確的規(guī)則，讓員工清晰地知道怎么才能夠獲得相應(yīng)的加薪機(jī)會(huì)。而對(duì)于最末一種情形，則有賴于企業(yè)進(jìn)行非常精細(xì)化的操作。?精細(xì)的薪酬晉升操作。加薪操作是一個(gè)比較復(fù)雜的問題，這里提示一些關(guān)鍵點(diǎn)。首先要確定企業(yè)總的加薪額度。根據(jù)企業(yè)下年度的增長(zhǎng)率來確定，就是為企業(yè)未來的新增營(yíng)收里，有多大部分用來給員工分配。這就要進(jìn)一步考慮目前人工成本占比，以及未來可能的勞動(dòng)生產(chǎn)率提升等問題。其次，要根據(jù)加薪矩陣來確定每個(gè)員工具體的加薪額度。加薪矩陣如下表：
（表中加薪幅度百分比僅為示意）通過加薪矩陣，我們就能清晰直觀地了解不同員工的績(jī)效水平與其薪酬水平的匹配度。當(dāng)然，在確定了每個(gè)員工具體的加薪額度之后還需要和公司的加薪總額進(jìn)行平衡，然后對(duì)員工加薪額度再進(jìn)行調(diào)整。?確定加薪的方式。是加到固定部分中，還是增加到浮動(dòng)部分，這是一個(gè)問題：增加到固定部分，能夠增強(qiáng)員工的穩(wěn)定性，但也提高了薪酬剛性；增加到浮動(dòng)部分，則可以增強(qiáng)激勵(lì)性，也就是在很大程度上，員工要靠自己的努力來為自己“真正”加薪。一般來說，對(duì)于企業(yè)后端人員（各類職能人員），固定部分要占主要部分；對(duì)于前端（如銷售）則需要重點(diǎn)增加浮動(dòng)部分。?各級(jí)主管要與員工進(jìn)行面談。很多企業(yè)都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)，或者管理者不敢于去面對(duì)員工、缺乏談話技巧，最后只變成了卡上的一個(gè)數(shù)字變化而已。這是一次沒有理由可以放棄的最重要的與員工深入溝通的時(shí)刻。特別是對(duì)于加薪員工，管理者要向其充分明確地表達(dá)公司對(duì)于業(yè)績(jī)和能力提升的希望，有些企業(yè)甚至要大張旗鼓地搞一次業(yè)績(jī)承諾書簽字和發(fā)布儀式，以增強(qiáng)榮譽(yù)感、帶動(dòng)整體。不管怎樣，必須認(rèn)清加薪的本質(zhì)，不是企業(yè)的施舍、更不是員工“乞求”或“威脅”的結(jié)果、也不是雙方的妥協(xié)，而是員工在企業(yè)這個(gè)平臺(tái)上做出更高業(yè)績(jī)后的成果分享。
文丨朱國(guó)成來源 | 環(huán)球人力資源智庫
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