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肖知興：從知到行，到底有多遠(yuǎn)
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2018-02-04 15:08
- 導(dǎo) 讀本文是肖知興老師1月20日在“中歐東北老鄉(xiāng)會”上主題分享的精華整理，肖老師結(jié)合自己近二十年陪伴企業(yè)家成長的親身經(jīng)歷，深入淺出地分析了企業(yè)家從知到行的兩大鴻溝，勉勵企業(yè)家們培養(yǎng)基于道德的能力，相信“科學(xué)種田”的力量，日拱一卒，功不唐捐。我跟企業(yè)家朋友從中歐開始打交道，大概加起來應(yīng)該有小二十年了，這二十年我經(jīng)常會碰到一些讓我百思不得其解的現(xiàn)象，怎么想都想不通。我這里舉幾個例子，比如“一對一”，就是老板和向自己匯報的這個員工，每年、每個季度，甚至是每個月一定要坐下來一對一地談：任務(wù)完成得怎么樣，怎么能幫你完成得更好；你的優(yōu)點發(fā)揮得怎么樣，怎么能發(fā)揮得更好；未來還想做點什么。有的時候叫績效談話，有時候叫一對一輔導(dǎo)。你總得坐下來談。我說這個東西基本上是整個管理大廈的第一塊磚，或者說是最重要的一種原材料，但是很多民營企業(yè)老板從來不跟自己手下人做“一對一”，我怎么跟他講，他就是不做。外資企業(yè)做得多的，要求一年、一季度、一個月、一周都要做一次，而且做的時候還有很多要求，比如，你周一讓他來談話，不要周五通知，因為周五通知會讓別人整個周末都過不好。所以你還得假裝在飲水機旁邊碰到，叫他過來，聊一聊，聊個40分鐘、半小時。但是中國老板就是不去做，怎么跟他講都不去做，我告訴他們，就問這三個問題。他們怕談不攏，談不攏就不談嗎？什么原因？先留個伏筆，我們一會兒再來告訴大家原因。第二，股權(quán)分享。一大巴車?yán)蠹胰W(xué)華為，說實話我是哭笑不得，這幫老板，不要說學(xué)任正非只留1.4%，你留14%，留40%，我都佩服你。2013年跟我講，我們準(zhǔn)備拿出多少多少來分；2014年還在那兒講，我在考慮這個方案那個方案；2015年，我們還想請個咨詢公司。股權(quán)分享，只要三條不要出問題，這個分享方案就在80分以上，沒有什么好擔(dān)心的。第一，事先想好進(jìn)口和出口：進(jìn)入和退出條件，到底是送還是打折還是全款，是凈資產(chǎn)價還是PE多少倍；退出到底是離開職位了就退出，還是離開了公司退出，還是退休退出，還是死的時候退出，還是說可以傳承。這些條件你都可以事先談好。第二：不要一次到位，按績效分，每年分個5000股，8000股，一點一點分。第三：把投票權(quán)和分紅權(quán)要分離：投票權(quán)請你不要給他，要想辦法用信托，用有限合伙，用一個殼公司等各種方式把投票權(quán)留在自己手上。我再三告訴他們，當(dāng)你的員工發(fā)現(xiàn)工資卡上第一次出現(xiàn)了非工資、非獎金之外的第一筆錢，那一瞬間他就變了一個人，他知道這個公司是“我們”的公司。但是100個老板，可能只有一兩個老板享受過那個偉大的瞬間帶來的快感。都是說、說、說，沒有幾個人做。什么原因，留個伏筆。第三，一米五九現(xiàn)象。就是老板自己1米6，他下面的人全部是1米59以下，怎么培養(yǎng)也培養(yǎng)不出自己的人，外面能干的人怎么招也招不進(jìn)來，招進(jìn)來怎么弄也留不下來。到底什么原因？我十幾年前寫了一本書，叫《中國人為什么組織不起來》，強調(diào)價值觀的分享、能力的分享、財富的分享，高管的話題還要稍微多給一點，還要給股權(quán)，給尊重，給機會。但是總的來講，按這些方式去做，人就是會成長起來，人不成長才是小概率事件，成長是大概率事件。為什么你手下的人永遠(yuǎn)1米59以下呢？這對于我來講也是一個百思不得其解的現(xiàn)象。我琢磨了十幾年，什么原因？杰克·韋爾奇跟這個相關(guān)的另外一個現(xiàn)象是，大家非常熱衷于去學(xué)習(xí)那些標(biāo)桿公司。一個例子就是學(xué)杰克·韋爾奇。韋爾奇在什么公司？他是GE第N任CEO，GE公司是當(dāng)年愛迪生創(chuàng)立的公司，幾乎是全世界制度體系流程最完善，但也最復(fù)雜、最煩瑣的公司，所以韋爾奇就一定要強調(diào)讓GE想辦法恢復(fù)小公司的靈活性，強調(diào)簡潔（Simplicity）、速度（Speed）、自信（Self-confidence），所謂3S戰(zhàn)略。大多數(shù)中國中小企業(yè)、民營企業(yè)，你的制度體系流程是太多還是太少？是太少，你去學(xué)GE，學(xué)韋爾奇，你就學(xué)反了，是南轅北轍。好比營養(yǎng)過剩，吃東西就要講究定量，講究體形，講究shaping。非洲有些地方是幾個禮拜、幾個月都沒吃一頓飽飯，你過去跟人家講，要多吃蔬菜，最好是野菜，人家恨不得扇你一巴掌，你倒給我一塊肉，越肥越好。學(xué)喬布斯，又是新時髦，人人都要做產(chǎn)品經(jīng)理，一把手首先必須是產(chǎn)品經(jīng)理，這完全是屁話，喬布斯做產(chǎn)品經(jīng)理，至少得要三個前提條件。第一個前提條件，有個極度發(fā)達(dá)的職業(yè)經(jīng)理人市場，有無數(shù)個像庫克這樣的人幫他把握大局，你有嗎？第二，喬布斯確實在產(chǎn)品方面有過人的見識，別人沒有他厲害。第三，喬布斯自己沖到前面去，一定要跟指揮鏈打招呼，一把手去做一線的工作，做自己手下的工作，手下的手下的工作，某種意義上，是一種自私，甚至是一種腐敗——我給你發(fā)一千萬一年的薪水，你去干一百萬，甚至十萬塊薪水的人能干的活，可不是腐敗嗎？你要去跟指揮鏈的人說，這是我的偏好，就容忍容忍我，把這個活交給我干吧。你如果沒有滿足這三個條件，你去學(xué)喬布斯，那就是笑話。知行合一從學(xué)理上來講很簡單。知和行，本來就是一個東西的兩面，他就是看同一個東西的兩個角度，“知之真切篤實即是行，行之明覺精察即是知”。但是在現(xiàn)實當(dāng)中，哪里有那么容易。從知到行，隔著兩個太平洋，剛開始是理論知識，理論知識要變成實踐知識，中間隔了一個太平洋，實踐知識要變成實踐，中間又隔了一個太平洋。我們先來看第一個太平洋淹死多少人，然后再來看第二個太平洋又淹死多少人。從理論知識到實踐知識第一個太平洋是從理論知識到實踐知識，我們來看中國歷史上大家都非常熟悉的兩個案例。一個是著名的諸葛亮派馬謖去守街亭的故事，大家知道，諸葛亮北伐從這邊打過去，但是街亭得守住，要不然人家會把你后院端了。然后左右看，沒有合適的人，派了馬謖。馬謖就帶著一些不太精銳的部隊就去守街亭了。到了街亭來到一個五路當(dāng)口，副將王平說，我們在這里安營扎寨，是不是就可以完成丞相的任務(wù)？但馬謖說，旁邊有一座山，山上樹木茂盛，我們?yōu)槭裁床辉谶@個山上安營扎寨呢？王平說，敵人如果把水源斷了，我們豈不就完蛋了嗎？馬謖熟讀兵書，他說《孫子兵法》上寫了“置之死地而后生”，他敢斷我水源，我以一當(dāng)十，奮勇殺敵。最后大家知道什么結(jié)果了，失街亭，空城計，斬馬謖。但是你仔細(xì)思考，“置之死地而后生”，難道沒有道理嗎？著名的“破釜沉舟”，是在馬謖之前發(fā)生的事情，秦朝末年，六國反抗暴秦，秦國20萬王離的軍隊包圍巨鹿，這邊還有20萬章邯的部隊策應(yīng)，燕國的部隊不敢動，齊國的部隊不敢動，楚國派了5萬人馬到安陽，大將軍宋玉猶豫了46天不敢動。項羽先斬后奏，把宋玉給殺了，自命為大將軍，然后破釜沉舟，“皆沉船，破釜甑，燒廬舍，持三日糧，以示士卒必死，無一還心”，帶著這五萬兵馬九戰(zhàn)九勝，把秦軍打得稀里嘩啦。戰(zhàn)勝之后，諸國軍隊來拜見項羽，跪在地上，膝行而前，成就了西楚霸王的威名。同樣的戰(zhàn)略對于馬謖是置之死地自取滅亡，對于項羽卻又是置之死地而后生呢？因為攻守形勢不一樣，你怎么能用一樣的戰(zhàn)略呢？只有在攻的情況下才有可能靠迅速、出人意料的進(jìn)攻來制造混亂，然后亂中取勝才有可能以少勝多，最終拼的就是一個字——快。所以《孫子兵法》對死地是有定義的，叫疾則存，不疾則亡。這個疾就是快的意思。但是這個疾，項羽理解的是三天，那在別的情況下，到底是三天、三小時，還是三分鐘？這個分寸感全靠指戰(zhàn)員長期的歷練，長期的經(jīng)驗才能把握住，沒有任何人能替你做這個決策。所以你去看兵法上的戰(zhàn)略，去看任正非寫的文章，會發(fā)現(xiàn)很多自相矛盾的地方，這邊講“置之死地而后生”，那邊講“自入絕地，自取滅亡”；這邊講“窮寇勿追，歸師勿遏”，那邊講“宜將剩勇追窮寇”；這邊講“坐山觀虎斗，漁翁得利”，那邊講“觀其坐大，步人后塵”，都是相矛盾的。但是你仔細(xì)思考，如果抓住了它的使用條件、前提條件和邊界條件，你就發(fā)現(xiàn)它們不矛盾了。問題就來了，第一，所有的教科書，所有的兵法不可能幫你把所有的使用條件都列出來。第二，即使給你列出幾個常用的使用條件，它們的重要性沒有人給你排序出來。最后，就是我剛才講的，即使你天縱英才，抓住了最重要的使用條件，這個使用條件的成熟程度只能靠你的長期經(jīng)驗來把握，沒有人能夠告訴你這個條件到底是成熟還是不成熟。所以《孫子兵法》說，因敵變化而取勝者謂之神，這是一種極高的能力。唐太宗和李靖在一個兵法對話里就講，兵法可以意授，無法語傳，凡是你可以看書看到的，聽課聽到的，文章里學(xué)到的東西，都沒法幫你打仗，它只能靠意授，只能靠一起摸爬滾打才有可能掌握這個東西。所以《岳飛傳》里講，運用之妙，存乎一心。二代想接班，如果自己不經(jīng)過一系列的挫折，創(chuàng)業(yè)的煎熬，他是不可能接得了班的。你拿搟面杖打，都沒法把經(jīng)驗和智慧打出來，沒辦法教會他。從理論知識到實踐知識就這么艱難，美國的使用條件跟中國完全不一樣，別“沒有喬布斯的命卻得了喬布斯的病”。英美國家跟中國的制度、文化和歷史的區(qū)別，導(dǎo)致了管理措施上不僅是不同，而且是相反的——他有用的東西你就沒用，他沒用的東西你就有用，就這么奇怪。你完全按照教科書去做管理，在中國會敗得很慘，背后就是這個原因。管理是手藝我總結(jié)一下，從理論知識到實踐知識非常難，從別人的標(biāo)桿到自己的實踐同樣非常難，因為管理是手藝，需要面對的是一個多層次、多維度、多時點的全面、復(fù)雜、動態(tài)的因果關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。你怎么用一種靈動、開放、圓轉(zhuǎn)的智慧，在這個比蜘蛛網(wǎng)還要復(fù)雜、多維度的世界里頭迅速找出最重要的因果關(guān)系，迅速找出可操縱的自變量，這是一種近乎神的能力。你判斷身邊的人，尤其是你的手下，是不是將才，是不是有培養(yǎng)前途，最重要的就是看他能不能抓住重點。抓不住重點的人，不管學(xué)歷多高，簡歷多漂亮，嘴巴多利落，對不起，都是廢物。這種能力，中國的科班教育，你把我逼到墻角上問，實話告訴你，起的是副作用。絕大多數(shù)中國的科班教育，是破壞這種能力的。這就是為什么在做企業(yè)上，海歸做不過農(nóng)民，哈佛博士做不過溫州小學(xué)畢業(yè)生，背后的邏輯是他不會被那些教條所迷惑，他不會被那些自帶光環(huán)的英文名字所迷惑，他從小就生活在蜘蛛網(wǎng)一樣的因果關(guān)系里，他知道什么因果關(guān)系是最重要的因果關(guān)系，什么自變量一調(diào)，80%問題就能解決。全世界最聰明的人都在琢磨這個問題，但是只有我老師明茨伯格把這個事情說清楚了。他說：“管理是對科學(xué)的應(yīng)用,管理者們要利用他們各門學(xué)科得到的知識。但管理更是藝術(shù)，其基礎(chǔ)是洞見、遠(yuǎn)見、直覺。更重要的是，管理是手藝，意味著實踐經(jīng)驗——即從干中學(xué)的重要性。”從實踐知識到實踐的太平洋第一個太平洋好像很兇險，其實第二個太平洋更兇險，更可怕。如果前面一百個人淹死了二三十人，下一個太平洋會淹死幾乎所有剩下的人。這個太平洋是什么？是從實踐知識到實踐的太平洋。很多人一說起學(xué)管理，腦子里出現(xiàn)的肯定是各種流程圖、線路圖、表格、步驟，其實那些以技巧為基礎(chǔ)的能力，在從實踐知識到實踐的過程中，扮演的角色沒那么重要，更重要的是以道德為基礎(chǔ)的能力，或者以價值觀為基礎(chǔ)的能力，這種能力沒有，你上面那些眼花繚亂的能力再多都是白搭。這種以道德為基礎(chǔ)的能力，按孟子的說法，與以技巧為基礎(chǔ)的能力是不一樣的東西。《孟子·梁惠王上》：“挾泰山以超北海，語人曰‘我不能’，是誠不能也；為長者折枝，語人曰‘我不能’，是不為也，非不能也。”大多數(shù)情況下是你不愿意而不是說你沒有這個能力，所以他表示以道德為基礎(chǔ)的能力和以技巧為基礎(chǔ)的能力是不一樣的東西。而《莊子》有個故事講的道理就更深刻，他說這種以道德為基礎(chǔ)的能力不僅是一種不同的東西，甚至是一種跟以技巧為基礎(chǔ)的能力相矛盾的東西。莊子說，子貢到楚國去游玩，發(fā)現(xiàn)有個老人抱著一個大缸取水，澆灌菜園。子貢就笑話他，老頭，你難道沒聽說過水車嗎？這個老人說，你以為我不知道，我不用是有原因的，有機械者必有機事，有機事者必有機心，他說你用了水車這樣的東西，你就會充滿機心，你就會喪失人與人之間的那種渾然一體的狀態(tài)，就會喪失了那種連通性，喪失了把握他內(nèi)心所思所想的那種能力。《中庸》圍繞一個字展開，這個字就是“誠”。中國傳統(tǒng)文化有時候是很偉大的，你仔細(xì)去看《中庸》，他那個誠字不是誠實的意思，這個誠字基本上是指代人世間最深層次的底層邏輯。《傳習(xí)錄》中有“至誠如神，可以前知”，把握住了“誠”這種東西，就可以預(yù)先知道身邊人的想法，預(yù)先知道對手的想法，所以王陽明能帶著幾千農(nóng)民，打敗寧王幾十萬正規(guī)軍。而且他還改了一個字，他說至誠不是如神，他說“至誠即神”。所以陽明心學(xué)，說一千道一萬，就想努力讓人們保住這種與人打交道，跟人溝通時的連通性，這種東西是一切一切的基礎(chǔ)。這就解釋了剛才三個“謎之自信”，為什么不做一對一，他不愿意做，他覺得不舒服。此山是我開，此樹是我栽，一草一木，一磚一瓦都是我從零開始打造出來的，你一個打工仔，要跟我平起平坐，還讓我來問你明年想做什么，他受不了。股權(quán)分享，2012年出的方案，2016年還在咨詢這個、咨詢那個，其實就一個詞——舍不得。他沒有這種對人的勞動發(fā)自內(nèi)心的尊重。1.59現(xiàn)象什么原因？因為人的本性是忌賢妒能的，你看到誰比你能干，第一直覺肯定不舒服，感覺受到了威脅，感覺被挑戰(zhàn)了。沒有對這個事業(yè)真正的熱愛去支持你克服這種忌賢妒能的情緒，是不可能讓高手進(jìn)到公司，并在公司發(fā)展起來的。因為背后缺的都是一種道德為基礎(chǔ)的能力，缺的不是技巧，在這方面我還巴不得你口拙舌笨，巴不得你就像第一次跟女孩子表白一樣說得結(jié)結(jié)巴巴，巴不得你臉紅脖子粗，不要技巧，就是要“至誠如神”這四個字。什么叫領(lǐng)導(dǎo)力，馬云說，“你找的人比你更能干就是領(lǐng)導(dǎo)力”。你看到比你能干的人，心里微微感到有點不爽，即使是來給你干活，也感到有一點不舒服。你手下的人發(fā)現(xiàn)了一個比他更能干的人，他敢招過來？開玩笑。第一時間要給他挖個坑，第一時間要想辦法讓他陣亡掉。因為他那兒還有一個利益沖突，他手下的人能干了，你隨便有可能換掉他，他比你擔(dān)心的更多。海底撈張勇掙很多錢，人家使勁夸他的時候說，張勇，你簡直是個菩薩。張勇說你別夸我，我就是個資本家，他們掙得多，我掙得更多，我去年掙了十幾個億，我都愁怎么花這個錢。但是張勇最深刻的原因，是他真心尊重他這幫兄弟姐妹。他那套考核、拓店和晉升三位一體的系統(tǒng)，網(wǎng)上都有，誰都能復(fù)制，但有幾個人能復(fù)制海底撈？最深刻的起點是他內(nèi)心深處對他這些兄弟姐妹的態(tài)度。所以公司的鐵三角是“使命、愿景、價值觀”，有沒有能力激發(fā)出你自己和你的高管、員工團隊的一種道德激情，是你這個企業(yè)是否真正像有機體、像生命一樣成長最深刻的原因。在中國做企業(yè)，往往不是使命這種偏戰(zhàn)略、偏做事層面的東西能激發(fā)道德激情，而是價值觀能夠激發(fā)道德激情。打比方，華為的事業(yè)是什么？有的人說華為的事業(yè)是做一家世界級通訊公司，不是，華為的事業(yè)是不讓雷鋒吃虧。雷鋒代表什么？代表做事的人，代表主動做事的人，代表主動按規(guī)矩做事的人。這種人在中國文化傳統(tǒng)中一直在吃虧，吃虧了三千年。關(guān)于企業(yè)文化，我覺得所有人講的都不如寧高寧的一句話講得透徹，什么叫企業(yè)文化？企業(yè)文化就是大家開會說的話，和開完會之后在走廊說的話是同一套話。任正非在華為要建立的就是這么一套系統(tǒng)，不讓雷鋒吃虧的系統(tǒng)，要讓大家心里想的、嘴上說的和實際做的變成同一套東西。這個相當(dāng)不容易，這是跟三千年的歷史傳統(tǒng)做斗爭。行走江湖的有三種人。第一種人就是為了掙錢，這種人一般掙不到什么錢。第二種人好一點，他發(fā)心發(fā)愿要做一件事情，所以他往往能做成一些事情，能掙到一些錢。但是中國真正做成大事，掙到大錢的永遠(yuǎn)是第三種人，就是秉持著造人理念的人。他們的發(fā)心是什么？是造就人，成就人，讓身邊的人成功。你仔細(xì)觀察，這三種人的目光都不一樣，第一種人，眼神閃爍，到任何場合都在找資源，找客戶，這種人往往做不大。第二種人不一樣，他很篤定，不會到處搜索，他不會判斷你是不是要買，跟奢侈品店的服務(wù)員一樣。第三種人又不一樣，他目光很溫和，有一種內(nèi)在的力量，從內(nèi)到外散發(fā)出一種溫和的光，這種人往往就能夠做成大事。所以學(xué)術(shù)上的道理很簡單：“白花花的銀子，背后是鋼鐵般的團隊，鋼鐵般的團隊背后是老大金子般的領(lǐng)導(dǎo)力”。但是一百個人都看得見白花花的銀子，這一百個人里頭只有十個人看得見鋼鐵般的團隊，這十個人里頭又只有一個人看得見老大金子般的領(lǐng)導(dǎo)力。孔子說“吾未見好德如好色者也”。什么意思呢？一般人看見漂亮的姑娘，漂亮的小伙走過，很開心，這很正常。真正好的企業(yè)家，看見人才走過，也會有生理反應(yīng)，你懂嗎？這是一個極高的境界。你要沒有這個境界，人才不會來的，我干嘛到你哪兒去呀，我到哪兒不是照樣掙錢養(yǎng)家糊口，我干嘛到你那去。做企業(yè)的人很容易小瞧各行各業(yè)的職業(yè)人才，IT有什么好搞的，不就是買幾臺電腦嗎？人力資源不就招幾個人發(fā)發(fā)薪水嘛？產(chǎn)品我琢磨了三十年，誰比我更懂？什么都他能，什么都他最厲害。那么真牛的人他就不會來，來了也呆不住。更深層次地去挖，為什么金子般的領(lǐng)導(dǎo)力這么難找？有兩個詞，一個叫Entrepreneurship，即企業(yè)家精神或者創(chuàng)業(yè)者精神，一個叫Leadership，即領(lǐng)導(dǎo)力。你看這兩個詞背后都是ship，都是船的意思，這是兩艘船。中國各行各業(yè)，但凡這個行業(yè)里頭有一個人兩艘船都有，這個行業(yè)別人就不要玩了，這個行業(yè)就是他的。為什么一個人同時擁有兩艘船這么難呢？因為這兩艘船是互相矛盾的，是什么東西在驅(qū)使你創(chuàng)業(yè)，肯定是一種極深刻的不安全感，不滿足感，未完成感，你覺得不創(chuàng)業(yè)，這輩子你對不起自己。你內(nèi)心深處燃燒著一團火，這團火永不熄滅。但是這種不安全感正好就是你成為一個好的領(lǐng)導(dǎo)者最大的敵人，因為好的領(lǐng)導(dǎo)者一定要成為身邊人的安全基地，通過提供被保護(hù)感、安全感和關(guān)愛感，以及使他人勇于探索，承擔(dān)風(fēng)險和形成挑戰(zhàn)的勇氣，建立信任并影響他們的領(lǐng)導(dǎo)方式。所以道理很簡單，恩威要并用，這邊是鐵的紀(jì)律，那邊是愛的精神；這邊是高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，那邊是內(nèi)心深處對他的欣賞和尊重，這兩樣?xùn)|西一定同時得有。大多數(shù)中國老板，如果你沒有關(guān)愛的能力，對不起，你就在下面這兩種維度里面選，不是控制型的，就是逃避型的，很難成就真正勝利型的團隊。管理是修行學(xué)術(shù)研究的一些最新結(jié)果也支持了我們剛才講的這個道理。人的大腦有一個電磁場，大概能發(fā)送到你大腦外十英寸的地方；人的心臟還有個電磁場，這個電磁場能夠傳到你身體之外十英尺的地方，大概三米。對方還沒開口，還沒看你的肢體語言，他的心臟就已經(jīng)感受到了你心臟的電磁場。所以你如果不是發(fā)自內(nèi)心地尊重和欣賞這個人，你談都不要談，90%的情況下，你沒開口，這場談話就已經(jīng)失敗了。這個很恐怖的。所以我理解那些老板說，為什么不敢去做一對一，可能他自己也下意識地告訴自己，這個磁場對不上，往那兒一坐，雙方就開始較勁。所以你回過頭來理解王陽明“至誠即神”這句話，你就會感到震驚，這可不就是誰也瞞不過嗎？而且你身邊的高管，天天琢磨你，天天研究你，天天分析你所有的行為細(xì)節(jié)，你想弄個什么小花招，一點用都沒有。管理是修行，偏道德維度，后邊是偏心理學(xué)，偏性格的維度。這個也很重要。自戀狂做企業(yè)就容易出現(xiàn)剛才說的1米59現(xiàn)象，他總覺得別人不如他，其實完全是錯覺。總結(jié)一下，從理論知識到實踐知識再到實踐，兩個太平洋，非常非常兇險，浩瀚無邊，你是造橋，還是建船，還是游泳，你總得想辦法過去。只有這樣，你才能夠把一個團隊搭建起來，把一個生生不息的組織建立起來。做企業(yè)就是要相信科學(xué)種田的力量，你別撅著屁股在那兒鋤啊鋤，對不起，化肥一施產(chǎn)量就提高了三四倍，所以科學(xué)種田要堅信。最后，用David Hume的一段話來總結(jié)：如果人類真有什么夠得上，就是能夠找到真理，那個真理一定是躺在一個非常深、非常艱難的地方。如果你覺得你能夠毫不費力，輕松找到這個真理，絕對是一種自大和徒勞。從來就只有腳踏實地，一步一步地去走，摸爬滾打，滿身泥濘才能學(xué)到管理，沒有別的辦法。
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