第八章  績效管理體系設(shè)計

四、 績效管理現(xiàn)狀診斷

1.企業(yè)文化

企業(yè)文化特征對績效管理能否取得預(yù)期成效具有非常大的影響，非常保守、排斥競爭的企業(yè)文化對績效管理建設(shè)是非常不利的，積極、健康的價值觀是企業(yè)推進(jìn)績效管理的基本前提。企業(yè)管理者和員工應(yīng)該認(rèn)可多勞多得、能者上庸者下、獎勤罰懶的基本價值觀。
 

專家提示
企業(yè)核心價值觀對績效管理體系構(gòu)建具有重大的影響，崇尚團(tuán)隊合作的價值觀與崇尚個人英雄主義的價值觀，在績效管理體系構(gòu)建上會有很大的區(qū)別。
企業(yè)文化診斷主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展歷史、人員現(xiàn)狀以及精神面貌等方面，判斷企業(yè)有關(guān)薪酬分配的核心價值觀，判斷企業(yè)員工對實施績效管理尤其是績效考核的心理反應(yīng)，判斷員工的思想觀念是否有利于績效管理的推進(jìn)。通過企業(yè)文化建設(shè)工作，判斷決策領(lǐng)導(dǎo)對員工思想觀念的把握情況，了解改變這種現(xiàn)狀的決心；通過對企業(yè)外部環(huán)境的變化分析，初步判斷企業(yè)員工思想觀念的轉(zhuǎn)變趨勢，從而作出企業(yè)文化是否有利于開展系統(tǒng)績效管理嘗試的判斷。

2.發(fā)展戰(zhàn)略

一個組織應(yīng)該有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，否則就不會有明確的發(fā)展目標(biāo)和工作思路，在企業(yè)面臨發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)時，企業(yè)就會束手無策，坐失良機(jī)。
 

專家提示
企業(yè)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，對績效管理取得成效是非常重要的。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略診斷主要是通過與高層領(lǐng)導(dǎo)的深入溝通，判斷企業(yè)是否有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展目標(biāo)是否明確，這個戰(zhàn)略在目前條件下是否可行，是否有關(guān)鍵實施舉措支持發(fā)展戰(zhàn)略。毫無疑問，企業(yè)有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和長短期發(fā)展目標(biāo)，是績效管理的重要前提。

專家提示
組織結(jié)構(gòu)的核心問題是如何優(yōu)化組織運(yùn)行效率，協(xié)調(diào)和控制是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心，重點(diǎn)是解決人、財、物、運(yùn)營如何協(xié)調(diào)控制的問題，實質(zhì)是職責(zé)權(quán)限分配問題。

3.組織結(jié)構(gòu)與管控體系

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)不合理，會制約企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
解決組織結(jié)構(gòu)問題，首先要解決決策層職責(zé)權(quán)限問題。由于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)管理控制模式各異，必須先明確董事會與經(jīng)營層、母公司與子公司的職責(zé)和權(quán)限，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能夠順暢運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。
對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管控體系的診斷，主要通過以下幾個方面進(jìn)行。
首先，判斷公司指令的下達(dá)和貫徹是否體現(xiàn)效率與控制的平衡，集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與分權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對績效管理體系提出了不同的要求。
其次，判斷組織結(jié)構(gòu)能否支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值創(chuàng)造流程，組織層級設(shè)計是否合理，部門職能是否清晰等，不同的組織結(jié)構(gòu)對績效管理提出的要求不同；如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，那么將會對績效管理體系建設(shè)起到制約作用。
最后，要判斷組織結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相匹配原則，只有責(zé)權(quán)利相匹配，才能解決好績效考核體系中涉及的被考核者、考核者、考核內(nèi)容、考核結(jié)果應(yīng)用等諸多要素的關(guān)系。

4.崗位管理體系

崗位管理主要是解決崗位責(zé)權(quán)匹配問題，崗位管理體系設(shè)計包括崗位序列及層級設(shè)計、工作分析與崗位設(shè)置。崗位序列和崗位層級要與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，只有這樣，企業(yè)的薪酬激勵體系、績效管理體系才能發(fā)揮作用。
一個組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要由特定的人及時完成特定的工作來保障，工作分析就是通過對特定工作的任務(wù)、性質(zhì)、價值的研究分析，確定何種條件的員工適合該崗位工作，確定該崗位的工作責(zé)任、權(quán)利、任職資格等內(nèi)容的過程。工作分析的結(jié)果是崗位說明書。
通過工作分析，可以明確各個崗位的崗位職責(zé)以及任職資格條件，在招聘時可以清楚什么樣的人能夠勝任崗位工作，在制訂培訓(xùn)計劃時也可以清楚地知道各個崗位的工作職責(zé)、員工目前的差距以及在哪些方面應(yīng)該加強(qiáng)培訓(xùn)等。
工作分析對績效管理的作用有兩個方面。
第一，崗位的特點(diǎn)決定績效考核體系的設(shè)計。績效考核體系包括績效考核周期、績效考核內(nèi)容、績效考核者、信息來源及結(jié)果應(yīng)用等幾個方面。某些崗位工作成果在比較短的時間內(nèi)就可以表現(xiàn)出來，如生產(chǎn)工人、銷售人員等，考核應(yīng)該選擇較短的周期，比
如月度考核；有些崗位工作成果在短時間內(nèi)體現(xiàn)不出來，如中高層管理人員、技術(shù)研發(fā)人員，考核應(yīng)該選擇較長的周期，如季度、半年度考核。
第二，崗位職責(zé)是設(shè)定績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。對崗位任職者進(jìn)行績效管理，首先要確定崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。由于關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，崗位職責(zé)是為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，因而關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)是由崗位的職責(zé)決定的，可以說崗位職責(zé)是設(shè)定績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、績效指標(biāo)都應(yīng)隨之調(diào)整，以便適應(yīng)變化后的情況需要。

5.薪酬管理體系

完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進(jìn)是非常關(guān)鍵的，薪酬體系和績效體系是緊密聯(lián)系的，完善的薪酬管理體系能體現(xiàn)內(nèi)外部公平，具有激勵作用。
前面幾章對這一內(nèi)容進(jìn)行了較為詳盡的論述，這里不再重復(fù)。
 

專家提示
薪酬體系建立起來后，應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題，及時調(diào)整公司的薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成，以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標(biāo)，從而保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

6.預(yù)算核算體系

企業(yè)應(yīng)該有完備的預(yù)算體系、核算體系。
預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)對未來的經(jīng)營活動及經(jīng)營成果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷地進(jìn)行對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

• .. 預(yù)算管理是信息社會對企業(yè)管理的客觀要求，市場風(fēng)云變幻，能否及時把握信息、抓住機(jī)遇，是企業(yè)駕馭市場的關(guān)鍵。
• .. 預(yù)算的編制過程需要控股公司及分（子）公司掌握設(shè)定業(yè)績指標(biāo)的全面信息，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。
• .. 將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，是管理者重要的監(jiān)控手段。 .. 組織和個人的階段績效目標(biāo)是根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解而來的，預(yù)算管理和績效考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體完成績效目標(biāo)。核算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)收支或預(yù)算執(zhí)行過程及其結(jié)果，通過記賬、算賬、報賬等手段，進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面而綜合的記錄、計算、分析和反映的過程，其目的是為了了解和控制經(jīng)濟(jì)過程，挖掘增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支的潛力，提高經(jīng)濟(jì)效益。
• .. 在績效考核中，很多績效考核信息是來自財務(wù)部門的數(shù)據(jù)，會計核算體系的完備性對績效管理非常重要。
• .. 收入核算和成本核算是最重要的核算項目，收入能否確認(rèn)、何時確認(rèn)，對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果會產(chǎn)生非常大的影響，成本核算準(zhǔn)確與否也會對企業(yè)的利潤產(chǎn)生影響。 .. 收入和利潤一般是績效考核的最重要指標(biāo)，因此核算體系的完備性對績效管理的有效實施具有非常大的影響。

7.目標(biāo)管理

 專家提示

設(shè)定績效目標(biāo)是績效管理的第一步，目標(biāo)設(shè)定的合理與否直接決定著評價結(jié)果的有效性。很多企業(yè)績效考核推行不下去的主要原因就在于績效目標(biāo)設(shè)定得不合理：有的員工很容易達(dá)到績效目標(biāo)，有的員工則因為受到外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部條件的限制，無論如何努力也達(dá)不到績效目標(biāo)，這既會挫傷員工的積極性，又會在薪酬與績效掛鉤的薪酬體系中，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。
那么，應(yīng)該如何科學(xué)、合理地制定績效目標(biāo)，并使績效計劃得到貫徹、執(zhí)行呢？目標(biāo)管理就是一個非常有用的工具，它也是績效管理的基礎(chǔ)。
“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。其基本方法是，企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，公司目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)。部門目標(biāo)分解為個人目標(biāo)。部門和個人有了明確的目標(biāo)后，在適宜的約束、激勵機(jī)制下，部門和個人會朝著完成目標(biāo)的方向努力，管理者根據(jù)部門和個人的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核評估與獎懲。這種機(jī)制保證了組織目標(biāo)的實現(xiàn)，它的優(yōu)越性體現(xiàn)在能使各級員工更加清楚地知道組織的目標(biāo)，對企業(yè)的長期發(fā)展充滿信心；能使各級管理者和員工清楚自己對所在部門、整個組織的價值貢獻(xiàn)，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價值；通過長短期目標(biāo)的平衡，促使部門或個人去維護(hù)企業(yè)長期利益與短期利益的平衡。
目標(biāo)管理在指導(dǎo)思想上是以“ Y理論”為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。事實上，這種假設(shè)在某些情況下存在一定的局限性，僅僅依靠員工的自我管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因此在實踐中還要注意與其他管理工具的結(jié)合。

專家提示
“目標(biāo)管理”和“績效管理”是兩個相輔相成的工具，是站在不同角度提出的組織績效提升解決方案。 ..目標(biāo)管理注重人的自覺性，依靠自我進(jìn)行管理；績效管理注重激勵機(jī)制建設(shè)以及績效考核，激勵員工完成個人及組織目標(biāo)。 ..目標(biāo)管理是站在“自我管理”的角度，充分相信員工的主動性、自覺性；績效管理是站在“管理者和員工互動”的角度，需要管理者對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)、監(jiān)控。