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一、項目背景

　　XX集團創(chuàng)始于1988年，公司剛成立時只有20個人，經(jīng)過多年的發(fā)展，目前公司已經(jīng)發(fā)展成為總資產(chǎn)10億多元，集機械制造、化工、建筑、房地產(chǎn)于一身的大型企業(yè)集團。隨著集團的綜合實力逐年增強，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層敏銳的意識到企業(yè)的發(fā)展存在著隱患。在集團發(fā)展戰(zhàn)略明確的情況下，如何進行戰(zhàn)略實施成為了制約該集團領(lǐng)導(dǎo)的難題。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要有相配套的組織體系進行支撐，需要進行合理的人員配置與開發(fā)，需要解決目前公司人力資源管理中存在的各種各樣的問題。集團領(lǐng)導(dǎo)層意識到，目前急需提升公司的各項管理水平，為集團的進一步發(fā)展壯大打下堅實的基礎(chǔ)。因而公司希望借助水木知行項目組豐富的咨詢經(jīng)驗，幫助公司建立科學(xué)、合理和有針對性的配套機制，特別是人力資源管理體系，以保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、分析診斷

　　水木知行項目組進駐客戶公司以后，陸續(xù)展開了數(shù)據(jù)資料調(diào)研、領(lǐng)導(dǎo)與員工訪談、員工座談、問卷調(diào)查等多種形式的研究分析工作，通過對該集團的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀進行了深入的了解，為解決該集團存在的問題奠定了堅實的基礎(chǔ)。經(jīng)過深入的調(diào)查研究分析，水木知行項目組認為該集團在人力資源的規(guī)劃、招聘、配置、考核、激勵以及培訓(xùn)開發(fā)等方面存在以下問題：

    1、在人力資源規(guī)劃方面，人力資源規(guī)劃職能的缺失，導(dǎo)致公司人力資源存量信息、增量需求難以得到系統(tǒng)詳細的反映，同時也制約了其他人力資源管理職能的有效展開。

　　2、崗位職務(wù)說明書不健全不完善，造成職責(zé)不清、目標(biāo)不明，工作推委扯皮，工作執(zhí)行難協(xié)調(diào)難；由于工作分析基礎(chǔ)工作做的不足，該集團崗位設(shè)置問題上存在部分因人設(shè)崗、人崗嚴(yán)重不匹配的現(xiàn)象，與公司的整體目標(biāo)相違背，并在一定程度上影響了員工的積極性。

　　3、公司目前的招聘管理水平難以滿足公司未來發(fā)展對人員隊伍建設(shè)的需求，人員素質(zhì)的提高、人員結(jié)構(gòu)的改善、后備人才隊伍建設(shè)都需要一套科學(xué)有效的招聘管理機制來保障。

    4、晉升渠道空間狹窄，基本上只有單一的行政職位上升通道，而業(yè)務(wù)、內(nèi)控、管理和支持保障等不同職位的員工職業(yè)晉升通道，最終都歸集到行政職位這一條通道上，員工等級受到行政職級的限制較大，不利于鼓勵其他專業(yè)類人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。

    5、在培訓(xùn)方面，從公司高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對人員素質(zhì)提高的要求比較迫切，在員工培訓(xùn)上的的資源投入比較大，但培訓(xùn)效果未能充分得到發(fā)揮。培訓(xùn)內(nèi)容比較注重技能培訓(xùn)，而對員工素質(zhì)培訓(xùn)和潛能開發(fā)培訓(xùn)相對較少，特別是對中、高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)不夠；目前惟一的培訓(xùn)效果評估方式就是進行考試，較少開展培訓(xùn)后的跟蹤考察，培訓(xùn)效果的反饋機制不健全。

　　公司管理職能部門的功能被簡單化，公司目標(biāo)對職能部門缺乏明確的要求。各部門自行開展的針對員工的績效考核又缺乏科學(xué)有效的工具和手段，難以對員工行為起到正確的導(dǎo)向作用。

    6、薪酬體系不合理，不能夠真實反映崗位和業(yè)績的價值；國有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象仍很突出，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)明顯不合理，獎金分配不能和個人貢獻相掛鉤；公司激勵體系運行的有效性在業(yè)務(wù)的中層職位以上體現(xiàn)的較為明顯，但是對普通員工的激勵十分有限。

目前實行的工資制度仍帶有濃重的職務(wù)工資色彩，按任職者行政級別而非崗位價值確定工資級別，忽略了崗位差異，已不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的需要；工資檔次差距過小，且不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異，從而導(dǎo)致各種其他名目的分配；員工等級工資分配中專業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間較小，一定程度上影響了部分專業(yè)技術(shù)人員的工作積極性；“分灶吃飯”的現(xiàn)象盛行，造成同工不同酬的現(xiàn)象，收入差距不合理。

按照公司目前的薪酬體系，普通員工每月只領(lǐng)取固定生活費，到年終再進行工資的核定，但工資最終核定也是由部門負責(zé)人直接確定，缺乏支持性的依據(jù)。工資核定程序的不公平致使公司薪酬體系缺乏內(nèi)部的公平性。就公司薪酬水平的外部競爭性來說，其在當(dāng)?shù)氐男匠晁綄儆谥械绕希c其他企業(yè)的員工比較該公司員工收入尚可，但是關(guān)鍵職位或具有特殊技能要求的崗位工資普遍偏低，這就使得對關(guān)鍵員工的激勵是很不到位。除此以外，員工普遍不清楚自己應(yīng)該在工作中達到什么樣的目標(biāo)，以及自己的付出和努力與薪酬的掛鉤程度。

　　中層以上職位，其薪酬激勵主要體現(xiàn)在年終獎金上，而年終獎金的確定是以各下屬單位的利潤額來確定的。但是由于該集團各子公司經(jīng)營的產(chǎn)品差異較大、行業(yè)不同、發(fā)展階段不同，公司投入不同，完全以凈利潤一刀切肯定是不公平的，況且還存在無法兌現(xiàn)以及暗箱操作的情況。

    7、在績效考核方面，除銷售人員外，其他人員基本上沒有績效考核，不能充分調(diào)動員工的積極性，執(zhí)行力不足、辦事拖沓、工作效率低下，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。沒有一套科學(xué)有效的績效管理體系，使得激勵缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)；因為缺乏準(zhǔn)確明晰的工作職責(zé)說明，使得考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，從而使考核結(jié)果不能全面、真實地反映員工的工作業(yè)績；績效考核的形式過于單一，對部分業(yè)務(wù)人員的專業(yè)技能認證沒有在薪酬待遇上得到體現(xiàn)，缺乏對工作能力業(yè)績的考核；考核的財務(wù)指標(biāo)比較單一，不能全面衡量工作業(yè)績，有些指標(biāo)的設(shè)置過于注重短期效果，不利于集團的長期、均衡發(fā)展。

解決方案

1、組織體系完善

　　組織結(jié)構(gòu)的合理性和完善性是保證公司戰(zhàn)略順利實施的保障，該集團已經(jīng)建立了初步的組織架構(gòu)，但在戰(zhàn)略的實施過程中還存在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理的問題。鑒于此，水木知行項目組針對其組織設(shè)置存在的問題提出了建立戰(zhàn)略管理部門等建議，使該集團的組織結(jié)構(gòu)體系趨于完善。科學(xué)地進行人力資源規(guī)劃，建立了競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的競爭機制，使人力資源配置適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展的需要。

　　其次，項目組根據(jù)各專業(yè)子公司的實際情況，在流程和業(yè)務(wù)特點分析的基礎(chǔ)上重新設(shè)置了各個子公司的組織結(jié)構(gòu)，并確定了各個部門的職責(zé)體系。

2、崗位體系

　　根據(jù)集團公司和子公司的組織設(shè)置，并結(jié)合客戶方的人力資源現(xiàn)狀，項目組與客戶方一起確定了各部門的崗位設(shè)置，并進行了定編，合并原有重復(fù)設(shè)置、職責(zé)過細的崗位，明確崗位職責(zé)，使公司崗位設(shè)置趨于合理；在此基礎(chǔ)上確定了各個崗位的崗位說明書，崗位職責(zé)明確，工作任務(wù)和目標(biāo)清晰，為下一步績效考核與崗位評價工作創(chuàng)造了良好的條件。

3、崗位評價

薪酬管理與績效管理是人力資源管理的兩大核心模塊，它們是建立在工作分析和崗位評價等人力資源基礎(chǔ)工作之上的。工作分析的結(jié)果提供了與工作本身的要求相關(guān)的信息，是編寫崗位說明書和工作規(guī)范的基礎(chǔ)。崗位評估的主要目的是確定公司內(nèi)各崗位的相對價值的大小，為薪酬體系的設(shè)計提供基礎(chǔ)依據(jù)。崗位評估階段包括的主要內(nèi)容包括：選擇崗位評估模型；進行相關(guān)知識培訓(xùn)；崗位評估工具準(zhǔn)備；崗位評估試打分，崗位評估正式打分；評估結(jié)果分析處理，確定新的崗位價值序列；撰寫崗位評估報告。

水木知行項目組和客戶相關(guān)人員共同組成崗位評估小組，依據(jù)新編寫的崗位說明書，采用28因素評價法對待評估崗位進行打分，根據(jù)打分結(jié)果確定崗位工資基準(zhǔn)，崗位評估結(jié)果得到了員工的認同與好評。

4、薪酬體系

　　項目組根據(jù)崗位評價結(jié)果，設(shè)置合適的工資等級和檔次，合理設(shè)計員工工資的晉升通道和晉升幅度，有利于解決收入分配的內(nèi)部公平性問題；薪酬政策是為戰(zhàn)略導(dǎo)向服務(wù)的，合理的薪酬體系能起到吸引和保留人才并激發(fā)員工工作積極性的作用。確定薪酬水平的重要依據(jù)之一是外部薪酬水平，包含所在行業(yè)、所在的地域薪酬等。為了幫助客戶建立科學(xué)的薪酬體系，項目組首先進行了本行業(yè)、本地區(qū)的薪酬狀況做了細致調(diào)查，為企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平確定提供了很好的參考。

　　項目組還幫助客戶制定了新的薪酬制度，根據(jù)不同崗位類別設(shè)計了不同的升遷通道，如銷售系列、技術(shù)系列、管理系列等，同時設(shè)計了獎金分配和福利方案；水木知行項目組為企業(yè)建立與員工工作性質(zhì)和職責(zé)相對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，采用科學(xué)的崗位評估方法確定不同崗位的貢獻，同時結(jié)合企業(yè)內(nèi)部工作職責(zé)體系、外部薪酬水平調(diào)查等資料，為企業(yè)建立與績效考核結(jié)果相掛鉤的薪酬激勵體系，以達到充分調(diào)動員工積極性的目的。

5、績效管理體系

    在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，項目組根據(jù)集團的業(yè)務(wù)特點設(shè)計了績效考核方案，制定了績效考核制度，組建了考評委員會，使公司的績效考評工作實現(xiàn)了組織化、規(guī)范化管理；在設(shè)計考核管理辦法和考核指標(biāo)體系的過程中，經(jīng)過了大量的溝通和研討，充分考慮了不同層級、不同部門、不同崗位的因素，充分保證了方案的有效性和可操作性。

針對公司所有部門和崗位設(shè)計了績效考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)力求客觀、公正、符合實際、易操作，考核者與被考核者都容易接受。水木知行項目組根據(jù)該集團的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特點和歷史發(fā)展階段，有針對性的建立符合企業(yè)實際的績效管理體系。績效管理體系的建立綜合考慮企業(yè)的運營模式和業(yè)務(wù)流程、各部門、各崗位的主要產(chǎn)出成果，擴展了單一績效考核的概念，通過績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核、考核結(jié)果運用，使績效目標(biāo)貫穿整個日常管理，實現(xiàn)評價、溝通、激勵的多重效果，通過提升個人績效來改善企業(yè)績效。績效管理體系的建立提高了員工的工作積極性和主動性，增強了集團公司的執(zhí)行力。

6、人力資源制度體系

　　為了配合客戶建立完善的人力資源管理體系，水木知行項目組還根據(jù)需要為其制定了績效考核操作手冊、招聘管理制度和培訓(xùn)管理制度等，這些制度為薪酬體系、績效考核、招聘以及培訓(xùn)的實施提供了良好的保障。

四、項目主要成果

《某集團人力資源診斷報告》

《某集團崗位說明書》

《某集團崗位評價報告》

《某集團績效考核操作手冊》

《某集團績效考核指標(biāo)庫》

《某集團績效管理制度》

《某集團薪酬管理制度》

《某集團薪資等級表》

《某集團招聘管理制度》

《某集團培訓(xùn)管理制度》

五、客戶評價