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一、項(xiàng)目背景

    XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司成立于 1997 年，是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為核心業(yè)務(wù)的中小型國有企業(yè)，為北京房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)一級企業(yè)，注冊資金18000萬元，資產(chǎn)15.8億元。公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榉康禺a(chǎn)綜合開發(fā)、房地產(chǎn)信息咨詢、物業(yè)管理等。隨著企業(yè)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，公司正向集團(tuán)化方向發(fā)展，并嘗試向能源經(jīng)營、建材供應(yīng)、地產(chǎn)咨詢等新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，并成立的3家分公司。

二、客戶問題分析診斷

    1、面對日益激烈市場競爭，如何通過內(nèi)部全面、系統(tǒng)的管理變革，全面提升公司的競爭能力，保證公司的發(fā)展理念得以貫徹、發(fā)展規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)，變得非常緊迫。這一方面需要系統(tǒng)提升公司的內(nèi)部運(yùn)營效率，從而成為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)；另一方面也需要通過有效的人力資源機(jī)制系統(tǒng)盤點(diǎn)與激活內(nèi)部人才市場，開發(fā)人才潛能，進(jìn)而提高公司整體績效，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

    2、公司近幾年快速發(fā)展，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展；定崗定編缺乏科學(xué)依據(jù)，存在人浮于事的現(xiàn)象；各部門、各職位缺乏明確的職責(zé)界定，管理流程不明確，部門之間、職位之間權(quán)責(zé)相互重疊、交叉而產(chǎn)生諸多推委、扯皮的現(xiàn)象，普遍存在等和靠的思想，工作積極性不強(qiáng)，嚴(yán)重影響了公司的運(yùn)做效率，需要優(yōu)化關(guān)鍵管理流程、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、明確關(guān)鍵人員、關(guān)鍵部門和崗位權(quán)責(zé)，改善公司的管控模式。

    3、績效考核體系不夠健全，對部門和員工的考核不夠精細(xì)，各部門和各崗位缺乏一套明確、可操作的考核指標(biāo)體系，不能保證公司戰(zhàn)略的準(zhǔn)確落實(shí)，需要建立以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）為核心的績效考核體系。

    4、公司現(xiàn)行的薪酬福利體系市場化程度不夠，激勵(lì)效果不夠明顯，需要建立以崗位價(jià)值為核心的薪酬福利體系，建立激勵(lì)機(jī)制，尤其是關(guān)注高層管理人員和銷售人員的激勵(lì)。員工的薪資收入只與其行政級別有聯(lián)系，薪酬未起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

    5、企業(yè)發(fā)展后勁存在明顯不足。公司近幾年沒有新的開發(fā)項(xiàng)目。有效資產(chǎn)不足、資金缺乏，新增貸款、轉(zhuǎn)貸的困難加大，直接給新項(xiàng)目的開工帶來壓力。過去開發(fā)的項(xiàng)目遺留一些問題，預(yù)期目標(biāo)很難達(dá)到，制約了公司今后的發(fā)展。

三、解決思路與項(xiàng)目過程

    公司作為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，既具有同類企業(yè)的共同的優(yōu)勢和劣勢，同時(shí)又有過去的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略因宏觀環(huán)境的變化而導(dǎo)致的經(jīng)營困難。針對公司的特殊情況，水木知行項(xiàng)目組提出：一方面基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的特點(diǎn)，分析企業(yè)核心競爭力和關(guān)鍵成功要素，規(guī)劃企業(yè)的核心能力體系，建立起系統(tǒng)的人力資源開發(fā)體系；另一方面，適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展階段需要，為企業(yè)發(fā)展提供和保留核心員工隊(duì)伍，提高各層、各類人員的滿意度。為此，水木知行設(shè)定了如下目標(biāo)：

    1、項(xiàng)目組對公司各層各類人員進(jìn)行深入的訪談，從公司的組織架構(gòu)、管理層級、權(quán)責(zé)體系、職位設(shè)置等方面對公司的組織運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行深入的分析，并提出了有針對性的改進(jìn)建議。對公司人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)診斷，在診斷的基礎(chǔ)上完成公司人力資源管理現(xiàn)狀與優(yōu)秀人力資源管理實(shí)踐的比較，并指出了人力資源管理系統(tǒng)變革的路徑。

    2、項(xiàng)目組采用問卷法、訪談法和相結(jié)合的方式，對公司所有職位進(jìn)行了系統(tǒng)的工作分析，確定定崗定編方案，設(shè)計(jì)內(nèi)容健全、形式科學(xué)的崗位說明書，明確規(guī)定各崗位的工作職責(zé)和基本任職資格等，為公司構(gòu)建了一個(gè)牢固的人力資源管理基礎(chǔ)平臺。以客戶為導(dǎo)向，通過系統(tǒng)思考完成公司管理流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)，明確部門職能及職位職責(zé)。組織進(jìn)行崗位評價(jià)，根據(jù)崗位評價(jià)的結(jié)果建立以崗位工資為核心的工資體系，簡化薪酬結(jié)構(gòu)，突出了薪酬各組成部分的功能，使員工的薪酬與其崗位和業(yè)績緊密結(jié)合；

    3、以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧公司效益的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上，建立組織績效模型為框架，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI）為核心的經(jīng)營者績效管理機(jī)制，同時(shí)對經(jīng)營者實(shí)行年薪制，根據(jù)戰(zhàn)略和效益兩個(gè)要素，合理拉開不同公司經(jīng)營者的收入差距。

    4、針對公司薪酬體系存在的問題，確立薪酬分配的理念、原則與方法體系，依據(jù)分層分類的人力資源管理要求，對不同類別員工的薪酬結(jié)構(gòu)、水平等進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，同時(shí)為薪酬機(jī)制的導(dǎo)入建立規(guī)則與制度。在崗位價(jià)值評估的基礎(chǔ)上，對不同類別員工的薪酬結(jié)構(gòu)、水平等進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，同時(shí)結(jié)合績效考核結(jié)果構(gòu)建薪酬體系，強(qiáng)化薪酬水平與結(jié)構(gòu)的外部競爭力、內(nèi)部公平性以及持續(xù)激勵(lì)性，從而符合企業(yè)發(fā)展與員工成長的雙重要求，同時(shí)，考慮到高層管理人員的長期激勵(lì)機(jī)制和營銷人員的激勵(lì)機(jī)制。

    5、結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和管控模式進(jìn)行目標(biāo)分析，建立實(shí)施績效管理的制度、方法以及績效指標(biāo)監(jiān)控體系，建立關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)體系，并完善相應(yīng)的績效考核機(jī)制，監(jiān)控公司運(yùn)營狀況，確保公司戰(zhàn)略落地，保證公司持續(xù)、快速、健康的發(fā)展。

    6、建立一支具有較高專業(yè)素養(yǎng)的人力資源管理專業(yè)隊(duì)伍，是人力資源管理體系建設(shè)的一部分。結(jié)合咨詢項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施要求，對相關(guān)人員開展專題培訓(xùn)輔導(dǎo)，使其具備實(shí)際操作能力，從而有效承擔(dān)相關(guān)人力資源管理責(zé)任，使其未來能夠有能力保證項(xiàng)目的落地實(shí)施，并提升公司的管理水平。

四、項(xiàng)目效果／客戶評價(jià)

    水木知行咨詢顧問有非常強(qiáng)的敬業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識，通過咨詢項(xiàng)目，幫助我們解決了自己一直無法解決的問題，使我們公司的管理水平得到了全面的提升，使企業(yè)管理效率得到了顯著提高。

    水木知行的顧問們對我們公司進(jìn)行了大量的方案講解和培訓(xùn)工作，對我們的人才素質(zhì)能力得到了提高，讓我們提升了管理意識和管理能力。希望以后還能與水木知行公司合作，推動我們企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。”