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一、項目背景

    某某集團有限公司是總部位于鄭州的集工、貿(mào)、科研一體化的國家大一型集團企業(yè)，是一家“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，是全國食品行業(yè)和河南省重點企業(yè)，2000年以來連續(xù)被評為河南省工業(yè)百強企業(yè)和鄭州市工業(yè)20強企業(yè)。

    在國際品牌、資本品牌、全國性品牌和區(qū)域品牌四方軍團鏖戰(zhàn)正酣、拼個你死我活之際，XJ集團依靠市場擴張戰(zhàn)略獲得了快速發(fā)展。隨著獨資子公司的逐漸增多，尤其是近期產(chǎn)能分別達40萬噸的武漢、上海子公司的建成投產(chǎn)，公司運營受到越來越大的壓力：首先是公司的利潤并沒有隨著產(chǎn)量的提高而增加，產(chǎn)品生產(chǎn)成本一直居高不下，產(chǎn)品質量不穩(wěn)定，運營費用增加，公司經(jīng)營現(xiàn)金流很緊張；另一方面公司總部以及各子公司的員工積極性不高，公司決策層的戰(zhàn)略舉措落實不下去，集團公司對子公司的經(jīng)營管理控制不力。

    公司決策層意識到，雖然公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略不存在大的問題，但是對于戰(zhàn)略如何落實缺少詳細的規(guī)劃，缺少對競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考和安排；隨著子公司的逐漸增多，靠經(jīng)驗管理已經(jīng)不能適應發(fā)展需要，需要對公司的關鍵業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化；另外，公司人力資源管理已經(jīng)成為公司發(fā)展的瓶頸，公司缺少懂業(yè)務，會管理的優(yōu)秀人才，建立系統(tǒng)科學的激勵機制對于穩(wěn)定骨干員工隊伍顯得尤其重要，加強對各個部門、子公司和各個崗位員工的績效考核是非常緊迫的問題。

二、分析診斷

    項目組入駐現(xiàn)場后，隨即展開了二手資料調(diào)研、員工訪談、員工座談、問卷調(diào)查、子公司調(diào)研等多種形式的分析研究工作，項目組獲得了很多大量一手的信息，經(jīng)過1個月的分析診斷，最終形成了有針對性、符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的管理診斷報告。

    經(jīng)過上述調(diào)研，項目小組做出了系統(tǒng)診斷。

   （一）、公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略基本是清楚的，但是缺乏競爭戰(zhàn)略和各個職能戰(zhàn)略的支持。公司目前的產(chǎn)品定位不是非常清晰，高端產(chǎn)品受到國外、國內(nèi)優(yōu)勢品牌的夾擊，低端產(chǎn)品受到中小企業(yè)的圍攻，因此應該盡快明晰公司的競爭戰(zhàn)略；公司目前的資源配置也是以戰(zhàn)略發(fā)展為核心，但是由于新開獨資子公司過快，導致公司現(xiàn)金流出現(xiàn)緊張狀況，因此應該詳細分析公司的資源狀況，進而決定公司的發(fā)展速度，以此確定各個職能發(fā)展戰(zhàn)略。

   （二）、公司組織機構比較混亂，部門分工不明確，很多管理流程、業(yè)務流程沒有梳理，企業(yè)運營缺乏核心關鍵業(yè)務流程的支持。

    公司的發(fā)展是以總部核心廠為模板，一個一個復制出去的，新開廠管理、技術骨干都是老廠輸送出去的。因此，新開廠的速度受公司經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術人才缺乏的制約。在這種背景下，各個子公司的管理模式、業(yè)務流程等基本和總部老廠一樣，完全是經(jīng)驗式管理，很多好的做法、好的經(jīng)驗還沒有系統(tǒng)歸納、總結。在前幾年，由于企業(yè)擴張速度不是很快，因此這種模式?jīng)]有出現(xiàn)太大的問題，但近兩年由于子公司迅速增加，公司明顯感到很難詳盡了解各個子公司的實際情況，很難對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營進行控制。因此必須梳理優(yōu)化核心關鍵業(yè)務流程，設計合適的組織結構，明確總部各部門的職責，明確各個子公司在生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、采購等環(huán)節(jié)的責權利等。

   （三）、公司的薪酬管理體系混亂，薪酬存在嚴重的內(nèi)部不公平、外部不公平現(xiàn)象。

    公司員工除了正式工外，還有合同生和臨時工。正式工是企業(yè)老職工，工資走的是等級工資制，工資一共50級，級差16元，因此工資最少的為380元，最多的1180元。除工資外就是各種補貼以及獎金，總體來講，工資占收入的絕大部分。這種工資體系是歷史遺留下來的，缺乏對骨干管理層和專業(yè)技術人員的激勵作用，因此公司正在嘗試對子公司總經(jīng)理和總部總監(jiān)級崗位人員實行年薪制，具體實施思路還不是很清晰。合同工是總部負責招聘的員工，與員工簽訂勞動合同，大部門是新近幾年來公司的大中專畢業(yè)生，工資標準由公司總部制定，由所在子公司發(fā)放。臨時工是各個子公司自己負責招聘的員工，工資標準由各個子公司自行規(guī)定。在這種背景下，公司薪酬體系存在內(nèi)外部不公平現(xiàn)象也就不奇怪了。

   （四）公司績效考核工作力度很大，但績效管理體系不系統(tǒng)不健全，績效管理存在很多誤區(qū)，因此收效不明顯。

    在考核方面，公司目前只進行了對各個總監(jiān)以及子公司總經(jīng)理的考核，公司總部要求總部各個部門以及子公司要加大績效考核工作力度，但對如何進行二級考核公司也沒有統(tǒng)一規(guī)定。因此各個部門以及子公司的考核五花八門，整個公司的績效管理體系還沒有建立起來。公司對績效管理的認識還不是很深刻，簡單的認為績效考核就是績效管理，不重視績效計劃制定、績效輔導實施、績效結果反饋面談等環(huán)節(jié)工作，這種情況下，績效管理不可能取得成效。

    公司對各個總監(jiān)的考核也存在諸多問題，首先是考核指標過分追求量化指標，而且指標過多，沒有重點。另外各個總監(jiān)的考核指標是由各個總監(jiān)自己提出經(jīng)考核辦協(xié)商后確定的，考核指標確定缺少公司高層的參與，各個部門考核指標缺少協(xié)同，不能支持公司的發(fā)展戰(zhàn)略。另外公司對各個總監(jiān)實行直線上級、下屬、同事、考核辦公室以及被考核者本人的360度考核，因此各個總監(jiān)工作畏首畏尾，放不開手腳。公司對各個總監(jiān)的考核進行月度考核，由于周期較短，而且很多工作不是短期就能衡量的，因此造成了很多短期行為。

三、項目運作

    整個項目分四個階段進行，包括：

   （一）某某集團公司內(nèi)外部信息收集及戰(zhàn)略、組織流程、人力資源管理現(xiàn)狀診斷； 

   （二）主要管理流程、業(yè)務流程梳理設計、組織結構設計、母子公司管控設計；

   （三）工作分析與崗位評價；

   （四）績效考核體系與薪酬方案設計；

   （五）方案輔導實施。

    經(jīng)過近一個月的管理診斷，我們做出了基于上述內(nèi)容的診斷報告，報告給予公司中高層管理者很大的震撼，因為雖然所處行業(yè)競爭激烈，但近幾年公司一直平穩(wěn)發(fā)展，沒有意識到會有這么嚴重的問題。

    在對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行充分調(diào)研的基礎上，明確提出了集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對該行業(yè)的價值鏈研究，對某某集團的核心競爭力的培養(yǎng)提出了明確的思路，明確的公司的競爭戰(zhàn)略，同時對支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的各職能戰(zhàn)略也做出了明確的部署。

    在主要管理流程、業(yè)務流程梳理設計、組織結構設計、母子公司管控設計階段，梳理優(yōu)化設計了76個主要管理流程、業(yè)務流程；設計了適合企業(yè)目前發(fā)展階段的集團公司組織結構，并且對總部各部門以及子公司在人、財、物等管理的責權利上進行了明確的劃分；最后明確了集團公司在人、財、物等方面如何對子公司進行管理控制。

    在工作分析和崗位評價階段，規(guī)范了總部各部門以及典型子公司的崗位管理體系，對各個崗位的職責、任職條件等方面做了詳細的說明。通過崗位評價，科學合理的確定各崗位的價值，為崗位工資的確定提供了基礎依據(jù)。

    在績效考核體系和薪酬體系設計階段：薪酬設計堅持以下幾個基本原則：一是實行以崗位價值為基礎的崗位工資制，二是員工的個人收入同部門以及子公司的整體業(yè)績掛鉤，三對子公司和總部總監(jiān)級管理者實行年薪制，對有突出貢獻的高管層給予股權激勵安排。在績效考核體系設計階段，給公司設計了集團公司、總部部門（子公司）、崗位三級考核體系，規(guī)范了績效管理制度，制定了各個部門以及子公司的年度目標責任書以及關鍵崗位的績效考核指標。

    方案輔導實施階段，對總部各總監(jiān)及子公司主要高管層進行針對績效實施的培訓，從績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談等環(huán)節(jié)對各個管理者應該掌握的制度、流程、方法、工具進行針對性的培訓。

四、項目成果