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 三、項目成果

    1、發展戰略分析

     •綜合分析，路橋工程建設行業在未來的10－15年依舊存在明顯的發展機會和市場空間，特別是國家重點工程項目建設區域，遠大集團在路橋工程建設領域已經建立了一定的競爭力，并完全有機會繼續擴大路橋建設的市場份額，因此，遠大集團在未來5年依舊應該將路橋工程建設作為集團的核心業務重點發展，繼續做強做大路橋建設業務，為集團今后的戰略轉型創造和奠定良好的內外部條件

     •受益于周邊的鋼廠等項目建設，遠大的混凝土業務自06年成立以來保持了較快的發展速度，并實現了較好的經濟效益，考慮到周邊項目建設未來還將有一定持續期，遠大還是應該抓住機會，積極拓展商品混凝土業務，努力降低成本，在滿足自身業務需求的同時，積極開發周邊市場

     •雖然瀝青倉儲業務近年來表現出較強的獲利性，但該項業務的風險性、投機性較大，未來的市場穩定性差，并且將占用遠大集團較大規模的資金，因此，水木知行建議瀝青倉儲業務還是應以滿足自身需要為前提，不宜發展作為未來遠大集團的外向型的支柱業務

     •與此同時，遠大集團可以充分利用在路橋建設業務積累的資源進行產業價值鏈的適度延伸，尋機介入包括公路養護、公路開發等相關市場

     •綜合考慮，未來唐山及周邊的房地產市場存在巨大的發展機遇，從長遠來看，遠大集團應該積極拓展房地產業務，使其成為未來集團重要的業務增長點

     •綜合分析，從目前來看，酒店行業的市場吸引力有限，資源匹配程度也不高，遠大在酒店業務應該采取相對謹慎態度，現階段直接介入經營會面臨比較大的風險，最佳的策略是引入具有相關資源和酒店經營管理經驗的專業化團隊或機構，尋求酒店經營管理的租賃外包

    2、發展戰略選擇

     •戰略方向：基于外部市場環境及公司資源與能力狀況，遠大公司在未來五年應當采取以路橋建設業務為核心，以具有廣闊市場前景能充分發揮公司核心競爭優勢，能夠帶來集團整體價值提升的業務為輔的相關多元化戰略，爭取在機械設備租賃、工程建設原材料、房地產開發建設等方面形成核心競爭力。

     •戰略愿景：爭用5年左右的時間，實現兩個轉變：一是由以路橋建設施工為主向以公路工程管理為主的公路工程施工總承包轉變，二是由單一產業向以路橋建設為主，相關多元化產業為輔的轉變。遠大交通集團成為具有鮮明特色和核心競爭力的產業集團。

    3、核心戰略實施舉措

     •建遠大交通集團，建立科學、合理和高效的集團管控體系和管理機制，進一步發展、解放和提高集團的整體生產力。與此同時，可以積極吸納和整合與集團未來發展戰略相符、并能給集團今后業務帶來增值和互補效應的外部資源，以提升集團的綜合實力。

     •成立遠大機械施工公司和遠大拌和加工公司，提高公司設備管理能力，在堅持兩個市場化（市場化價格、市場化服務）原則、兩個優先（優先使用公司設備，優先滿足公司施工要求）原則的前提下，積極拓展對外業務。

     •進一步提升路橋業務板塊的競爭力，切實加強工程項目管理，提升項目的盈利能力，擴大遠大路橋工程建筑品牌知名度和影響力。

     •研究適合公司特色的區外項目管理控制模式，控制項目風險，在此基礎上大力拓展區外市場，尤其是省內其他地區市場。

     •引入戰略投資者，完善公司治理結構，緩解公司資金壓力，增強相關業務板塊的競爭力，

     •拓寬融資渠道，積極做好遠大工程公司上市的準備工作，在條件成熟時發行公司債券。

     •在房地產業務板塊，積極尋求在區域地產業務領域的發展機會，通過1－2個項目的開發，積累經驗、鍛煉隊伍、培養能力，為后期的發展創造條件，奠定基礎。

     •在酒店業務板塊，遠大應采取相對穩妥的策略，通過積極引入具有相關資源和酒店經營管理經驗的專業化團隊或機構，尋求酒店經營管理的外包，在規避風險的同時實現酒店整體業務的健康發展。

     •積極拓展集團的外部資源，擇機進入公路養護、高速公路開發等市場。

     •人才戰略：加大人力資源的開發力度，實施“遠大優才5080計劃”，吸引、培養未來遠大集團戰略發展需要集團管理、路橋工程項目管理、房地產業務等領域50（80）位關鍵人才。

     •財務戰略：進一步提升財務管理水平，重點提升資金管理、預算管理、成本管理能力。

     •信息化戰略：實施遠大集團信息化發展戰略，實現財務管理和項目管理的信息化，不斷提升遠大集團的管理水平和管理效率。

     •企業文化：大力加強企業文化建設，培養以客戶為中心、團結進取、協作創新、追求卓越、員工與企業共同發展的企業文化。

    4、母子公司管理控制

    集團管理的關鍵是理清集團公司總部、子公司董事會和子公司管理層對子公司重大事項的權限分配關系，在運營型管理模式下，集團公司總部擔負重大事項的決策權

在運營型管理控制情況下，子公司不設董事會，執行董事由集團公司總經理兼任。子公司重大決策權歸屬集團公司總部，根據決策事項的重要程度，最終批準權分別在集團公司董事長、集團公司總經理、職能部門分管領導、集團總部有關職能部門、子公司經營層。

    戰略型管理控制模式下，子公司設董事會，根據子公司的戰略地位，子公司董事長可由集團公司董事長或總經理兼任，集團公司其他副總經理、集團公司投資發展部部長以及投資主管等崗位可以兼任子公司董事職位，子公司總經理以及部分副總經理可以兼任子公司董事職位。子公司重大決策權歸屬子公司董事會，集團公司總部不參與子公司經營決策。根據決策事項的重要程度，最終批準權分別在子公司董事會、子公司總經理、子公司職能部門分管領導和子公司職能部門。

    5、薪酬績效

     •全面推行水木知行MP3崗位績效薪酬體系