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第二章、如何構建績效考核體系

       績效考核是績效管理的核心環節，也是人力資源實踐者最感困惑的環節，很多企業投入大量的人力物力推行績效管理工作，但往往收效甚微。績效管理沒有取得成效的很重要一個原因就是績效考核體系存在問題。 
       績效考核體系由績效考核周期、績效考核內容、績效考核者、績效被考核者等方面組成。績效考核周期指的是多長時間進行一次考核，績效考核內容指的是在哪些方面進行考核，績效考核者指的是由誰進行考核，績效被考核者指的是對誰進行考核。構建績效考核體系，就是明確由哪些人負責對哪些人多長時間在哪些方面進行考核。
       如何構建績效考核體系是很多企業遇到的實際問題，XJ集團目前正面臨著這樣的問題。

第一節 場景再現－XJ集團構建新的績效考核體系

      XJ集團是總部位于G省的民營啤酒企業，在全國各地擁有近二十家全資子公司，啤酒生產能力達150萬噸。
     公司推行績效管理已經1年了，但績效管理沒有取得預期效果，人力資源部王主任請自己大學同學，人力資源劉專家來企業做了診斷并提供了解決方案。
     企業目前存在的主要問題：一是公司組織結構比較龐雜、沒有預算體系、核算體系也不健全。二是績效考核體系不健全：缺少對部門、崗位考核的分級；缺少績效考核周期的明確說明，績效考核者缺位或不合適；績效考核內容單一并且雜亂；對子公司的考核缺乏系統性考慮。三是關鍵業績考核指標體系不完善：績效考核指標太多；過分注重量化指標；考核基本全是扣分項，缺乏激勵效應。
     針對上面存在的問題，劉專家建議首先完善推行績效考核的基礎工作，包括進一步明晰公司發展戰略、優化組織結構設置、明確崗位職責、建立健全預算、核算管理體系。其次建立并完善績效考核體系，建立集團公司、部門（子公司）、崗位三級考核體系；明確績效考核周期、績效考核者、被考核者、績效考核內容及權重等方面的內容；構建各部門、崗位關鍵業績考核指標體系。

      績效考核辦王主任將人力資源劉專家對企業目前存在的問題以及建議解決方案向公司黃董事長做了匯報，董事長認為專家的判斷客觀、中肯，所提供的解決方案基本可行。因此董事長對組織結構作出了重要調整，將原來的八部、三處、二個辦公室合并為八個部門，分別是人力資源部、財務管理部、營銷管理部、生產運營部、技術質量部、戰略發展部、公共關系部、綜合管理部。將原來的人事部、培訓處、考核辦公室合并為人力資源部，質量部和技術部合并為技術質量部，將生產部、供應處合并為生產運營部，將原來的總經辦、基建處合并為綜合管理部，將企劃部改名為戰略發展部，將原來的營銷部改名為營銷管理部，將原來的宣傳部改名為公共關系部，財務部保持不變，仍然是原來的財務管理和對子公司審計兩個職能。
      新的組織機構各個部門負責人都稱作總監，部門內部崗位設置為主管和普通員級崗位。公司高管層董事長、總經理、常務副總經理崗位設置不變，但是他們之間工作有所側重，董事長主管財務部、營銷管理部、公共關系部和各個子公司，總經理主管生產運營部、技術質量部和戰略發展部，常務副總經理主管人力資源部和綜合管理部。
      各個部門總監的任命由主管領導提出人選，最后經董事長、總經理、常務副總經理討論后任命；各個部門內部主管級崗位任命由部門總監提出人選，主管領導批準；各個部門內部員級崗位由部門總監任命。由于績效管理在人力資源管理中的突出作用，原考核辦公室王主任被任命為人力資源部總監。
      公司董事長指示常務副總經理盡快落實各個部門的部門職責以及制定出各個崗位的崗位說明書。指示財務部盡快落實有關預算和核算體系建設工作，公司下一年度逐步實現預算管理，盡量完善核算管理體系。
      董事長指示常務副總經理盡快落實建立公司績效考核管理體系，建立完善各部門和崗位關鍵業績考核指標體系的工作，要加強對各級管理者和員工有關績效考核的培訓工作。
      根據董事長以及常務副總經理的指示，人力資源王總監開始研究構建績效考核體系的工作。
      如何構建科學合理的績效考核體系呢，王總監感到這個工作非常棘手。