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第三章、如何設計關鍵業績考核指標體系

第三節  實戰演練—XJ集團選擇關鍵業績指標的原則

      XJ集團5月18日召開討論會后，集團人力資源總部王總監考慮到績效考核是一項系統工程，目前公司人力資源管理人員以及各級直線領導對績效考核的認識還不是很深刻，因此請JL公司的張顧問給集團公司人力資源管理工作人員和中高層領導，子公司的經營層領導做了針對如何選擇關鍵業績指標的專題培訓，通過這次培訓，大家對指標選取基本達成共識：第一、關鍵業績指標要少而精，一般不超過10個；第二定量指標和定性指標、半定量指標相結合，目的著眼于提高績效；第三、指標以結果導向為主，結果和過程相結合。
      根據上述原則，集團人力資源總部王部長組織相關人員重新設計了集團公司對營銷管理總部的考核方案。營銷管理總部季度績效考核表如表（表3-16）所示。

表3-16

      6月2日，集團人力資源總部王總監又組織相關人員召開了一次績效指標選擇溝通會，參加會議人員是集團各個總部負責人。
6月2日星期四 XJ公司小會議室

集團人力資源部王總監：經過上次的討論以及咨詢專家的培訓后，大家對關鍵業績指標有了更加深刻的了解，營銷管理總部的季度績效考核表已經發給大家了，看看大家有什么意見?

集團營銷管理總部黃總監：目前的考核指標基本覆蓋了我部門的主要工作，對于“銷售收入完成率”、“銷售費用控制率”、“應收帳款周轉率”等定量指標能反應我部門的主要工作成果。“區域沖突管理”是個半定量指標，評價標準是“考核期間子公司之間發生區域沖突，營銷管理總部沒有及時協調扣除5分，造成集團公司一般經濟損失或信譽損失本季度考核為0分，造成集團公司嚴重經濟損失或信譽損失本年度剩余季度考核為0分。”這個指標操作性差一些，經濟損失、信譽損失很難界定清楚，應該進一步明確界定。對于其他定性指標，我感覺目前壓力很大，的確很多工作目前沒有開展或者開展不力，例如“品種優化”這幾年集團公司一直在抓這個事情，但是各個子公司以局部利益為重，很多工作很難協調，因此品種優化工作成效不大，以目前狀況，恐怕只能得2、3分；品牌管理工作目前幾乎還沒開展，恐怕這項指標要得0分。但總的來說，這些關鍵業績指標還是比較科學的，基本能反應工作的成效，實行這套績效考核方案后一定能促進管理的提升，為企業創造價值。
……
集團人力資源部王總監：經過大家的充分討論，暴露出一些新的問題，比如遺漏某些重要工作等等，會后會組織相關人員進一步修訂。值得欣慰的是大部分同志對我們確定的選擇關鍵業績指標的原則是認可的，認為方案是認可的。我對績效考核的順利實施充滿信心。