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第一章 薪酬管理概述

第三節 薪酬管理現狀

二、不同所有制形式企業薪酬績效特點
（二）民營企業薪酬管理特點
      民營企業是在我國改革開放以及市場經濟發展過程中逐步發展起來的，目前，民營經濟在我國國民經濟中占有越來越重要的地位，尤其是在競爭性行業，民營機制靈活、管理高效的特點充分發揮出較大優勢。除涉及國家發展戰略及安全領域（軍事安全、能源安全、金融安全、信息安全、航空航天），民營資本在鋼鐵、汽車、化工、裝備制造、電力、煤炭等行業均獲得了長足發展，有的行業民營經濟已經形成與國有經濟競爭的格局，有的行業內民營經濟占有一定的地位。在房地產、設備制造、家用電器、電氣電子、紡織服裝等充分競爭行業，已經形成民營經濟占主導地位的格局。
      薪酬作為最具有激勵作用的因素，對于提高民營企業員工積極性，促進民營經濟快速發展起到了非常重要的作用。但在民營企業薪酬管理實踐過程中，也存在著這樣那樣的問題。民營企業薪酬管理特點如下：
      1..薪酬激勵機制能夠發揮作用，這對民營企業快速發展起到重要的作用，在激勵方式上某些企業存在著走極端現象。
民營企業激勵機制能夠發揮作用，是由以下幾個原因決定的：
      1）激勵的內容和程度比較適合員工需求
在民營企業中，一般通過績效工資或獎金來對員工進行較強的激勵，這在中國當前社會經濟發展條件下，是比較適合員工需求的。另一方面，在民營企業中，業績導向的文化占據主流，因此能對業績優秀者進行比較強的激勵。
      2）激勵的方式和時機把握準確
      激勵員工的方式除了工資、獎金等經濟性報酬外，員工能力成長及職業發展機會對員工來說也是非常大的激勵因素。由于民營企業人員素質起步較低，同時民營企業的快速發展對人才在數量和質量上都提出了較高要求，這必然給員工提供非常多的機會去鍛煉、提高能力，從而獲得晉升機會。
      民營企業在對員工進行激勵的方式選擇上，有比較多的選擇空間，同時民營企業機制靈活、決策效率高的特點也使員工能及時獲得激勵，無論是獎金激勵還是崗位晉升激勵，都能做到及時并有針對性。
薪酬激勵是最能調動員工積極性的因素，在民營企業中被廣泛采用，但在實踐中，往往存在著以下不足：
      1）過分注重經濟性激勵因素，忽略或輕視非經濟性激勵因素的作用
      很多民營企業在經濟性激勵因素方面力度大，措施到位，這對提高員工的積極性是必要的，但卻不是惟一的方式。在加強經濟性激勵因素作用的同時，應該充分重視非經濟性激勵因素的作用，比如發展晉升機會、良好的工作環境和工作氛圍等，此外，還應重視一些精神激勵因素，比如定期評選先進、給予員工榮譽稱號等。實際上，傳統國有企業有一套非常好的精神激勵機制，民營企業應該吸收、借鑒這方面的成功經驗。
      2）在經濟性激勵因素方面，過分注重獎金的激勵作用，對基本工資以及社會保障等方面的保健功能重視不夠
      激勵因素是提高大家積極性的重要因素，但保健因素也是非常關鍵的，如果保健因素不到位而引起員工不滿意，那么激勵因素是很難發揮效力的。在很多民營企業中，績效工資、獎金等占有絕大部分比例，基本工資等固定收入比較少，事實上這么做是不科學的，這是因為：首先，這種模式不會降低企業的成本，因為員工的總體收入并不低；其次，由于基本工資比例過低，員工對于收入預期不穩定，員工對企業忠誠度低，容易引發較高的員工流失率。流失一個合格（更不用說優秀）的員工對企業是有很大損失的，培養人是有成本的，是需要時間的，時間對應著機會成本。同樣，作為保健因素的社會福利保險問題，也和基本工資的道理一樣，不再贅述。
      因此，民營企業應該合理設計固定薪酬與浮動薪酬的比例，應該充分重視社會保險等對員工的保健因素作用。
      3）忽視對員工進行培訓的激勵作用
      對員工進行培訓是一種非常重要的激勵方式，但在民營企業中，這方面往往做的不系統。很多民營企業對員工缺乏系統的培訓安排，不能結合公司人力資源戰略及員工職業發展路徑對員工進行有針對性的培訓，崗前培訓往往缺失（大部分是先上崗、邊工作邊培訓），在崗培訓缺乏系統性，脫崗培訓、外出培訓等形式很少得到民營企業的重視。
      出現上述問題的原因是：一方面，民營企業人才高流動特征使老板不敢貿然在員工培訓上投入過多資金；另一方面，人員培養是緩慢的過程，“十年樹木、百年樹人”，面對競爭非常激烈、外部環境變化非常迅速、企業資金實力有限的情況，民營企業老板沒有站在長遠角度對員工培訓進行較大投入，也是可以理解的。但一個有長遠眼光和戰略思維、有遠大抱負和寬廣胸懷的民營企業家，是不會在員工培訓上吝嗇的，因為他懂得，做企業就是在做人，只有員工的素質和能力不斷提高，企業才可能保持快速、穩定的發展。
      4）對員工崗位晉升、降職的激勵隨意性大
      崗位晉升的正激勵作用與崗位降職的負激勵作用在民營企業中得到了廣泛應用，但在使用過程中，崗位晉升、降職隨意現象比較常見。以某民營企業集團公司為例，其年銷售收入30多億元，就是在這樣的企業中，總經理職位的任免就是董事長一句話，在一個月內，連續免掉了總經理和常務副總經理兩個崗位的任職者。其實在這家企業中，公司總經理、常務副總經理、副總經理、部門總監等職務晉升或降職并不鮮見，很多高層都有過總經理被免為副總經理后又被任命為總經理的經歷。
      員工崗位晉升、降職隨意性大的危害是很嚴重的，用人不當會給企業帶來嚴重損失，一方面可能因業務開展不力出現損失，另一方面抓不住稍縱即逝的機會也會給企業帶來機會損失。更為嚴重的是，這種現象的后果是降低激勵的效果，無論是對崗位晉升的激勵還是對崗位降職的處罰，員工都不會感到那么嚴重，激勵效應大大降低，這對組織是長遠和致命的損害。
      那么，企業存在這種現象的原因是什么呢？首先，是企業高層領導管理風格問題，企業快速發展往往得益于靈活的用人機制，因此老板對這種做法的有效性會非常認可，但隨著企業規模的擴大，企業決策者往往沒有意識到管理風格也應該做出相應改變；其次，民營企業所有權特征決定了任何重大決策都是老板的事情，無論風險和收益都由老板自己負責，沒有人會為老板額外操心這些事情，因此逐漸形成了老板一個人決策的習慣，這必然會帶來隨意性；第三，很多企業沒有系統推進績效管理和績效考核工作，缺乏對管理人員的歷史業績記錄，往往根據突發事件晉升或降職，沒有考核記錄作為支持。