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說到留人和辭人，HR的第一想法是：盡力而為。

員工要離職，HR如果留住了，省得后續(xù)補人的麻煩；如果留不住，就只能再招一個人。

公司要辭人，HR站在公司的角度去談判，好聚好散；之后就是要再招一個人。

員工的留與辭，似乎對HR的影響就是：是不是還要再招一個人，反正招聘需求永遠都有，也不差這一個！

HR為什么沒價值

這是一個老生常談的話題了，但我只想說說：為什么對于人員的留用和辭退 HR的角色就是“一把槍”？

首先，HR角色定位錯誤。員工確實是HR招聘來的，他見到的第一個人也是HR。但幾天之后會出現(xiàn)兩種情況：第一種，員工見到HR會畏畏縮縮；第二種，員工見到HR會愛搭不理。出現(xiàn)這兩種情況，基本可以判定：HR在公司中的定位是錯誤的，要么是HR太強勢，要么是HR在業(yè)務(wù)部門的口碑太差。員工對HR的認(rèn)知有偏差，導(dǎo)致后續(xù)很多工作開展相當(dāng)困難。

其次，脫離業(yè)務(wù)的管理。HR閉門造車，完全不懂業(yè)務(wù)，每天忙于事務(wù)性工作，或者忙于出一些完全不貼近業(yè)務(wù)的管理制度，這不光是業(yè)務(wù)部門的看法，同時也是老板的看法。很多HR確實在通過一些工具進行人才的管理，比如：人才盤點、績效管理、核心人才激勵等，但卻收效甚微。我們以最近很火的人才盤點為例，人才盤點并非只是HR做出一張表，讓業(yè)務(wù)部門對于現(xiàn)有人才的能力進行排序，然后決定激勵誰、勸退誰。這不是人才盤點的意義，我們無法保證業(yè)務(wù)老大對于人才能力的判斷是準(zhǔn)確并公平的。導(dǎo)致的結(jié)果可能是我們勸退了業(yè)務(wù)能力很強但與業(yè)務(wù)老大關(guān)系不睦的人才。所以，盲目的、脫離業(yè)務(wù)的管理都可能起到反作用。最重要的一點：不懂業(yè)務(wù)就別想做規(guī)劃、做戰(zhàn)略。

最后，專業(yè)不過關(guān)。互聯(lián)網(wǎng)的時代，各種微課、各種參考資料，卻依然專業(yè)不過關(guān)，得不到業(yè)務(wù)部門和老板的信賴。我認(rèn)為，最成功的HR不是業(yè)務(wù)部門的信賴，而是他對于你的依賴。他在做任何有關(guān)人員的變動時，會來參考你的意見。在核心員工提出離職時，他的第一個動作不是和員工溝通，而是來找你商量對策，問你這個人要不要留，怎么留。要做到這個地步，是需要基礎(chǔ)的。試想一下，如果業(yè)務(wù)老大來問你這個人要不要留，你要從哪些方面來分析？單純拿出你做的人才盤點，告訴他：你當(dāng)時對這個人的評價是可以晉升的，所以我建議留。那你應(yīng)該只是業(yè)務(wù)老大的存儲器，幫他回憶他之前做過的事情。至少你要從核心員工離職后對業(yè)務(wù)進度的影響、對團隊的影響、留用的可能性、留用的風(fēng)險、后續(xù)人員的培養(yǎng)和替補等多方面告訴他，讓他自己來做決定。這也就是為什么很多人覺得HR是老油條，因為HR會幫你分析，但不會幫你做決策。

所以作為HR，你的核心價值體現(xiàn)在能被專業(yè)所幫助，能被老板所信任，能被業(yè)務(wù)部門所依賴。

留人、辭人的基礎(chǔ)

一、招聘把好第一關(guān)

“招聘是企業(yè)為數(shù)不多的最有價值的工作之一”。

是這樣的，但體現(xiàn)工作的價值也并非就是面試聊聊天那么簡單。

在招聘過程中，從職位發(fā)布到最終的offer，很多小技巧可以為今后的人才流動提供參考。

★《職位應(yīng)聘登記表》

包含候選人的個人信息，工作經(jīng)歷，個人能力簡述，最重要的是“填寫聲明”的簽字。

★《崗位面試評價表》

HR面試也可以聊業(yè)務(wù)，技巧就是“現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣”。HR的面試評價一定不能只寫一些大而空的內(nèi)容，實質(zhì)性評價有助于業(yè)務(wù)部門高看你一眼。業(yè)務(wù)部門的面試評價一定要詳細說明能力，尤其是有可能被錄用的人選，以備之后的人員流動。

★《試用期考核表》

這個表很重要，內(nèi)容應(yīng)包括：詳細的崗位職責(zé)，工作業(yè)績指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，完成情況說明，參考數(shù)據(jù)來源，員工自評，領(lǐng)導(dǎo)評價（通常為面試官），轉(zhuǎn)正建議等。

當(dāng)然這個表和《崗位面試評價表》可以配套參考，細心的HR會發(fā)現(xiàn)如果《試用期考核表》的領(lǐng)導(dǎo)評價和最初的面試評價有較大區(qū)別，要么說明面試官能力有問題，要么說明人選太善于偽裝。HR要提高警惕。

二、人才盤點做基礎(chǔ)

“我每年都會親自參與的工作就包括人才盤點”--馬云

人才盤點的幾個層次：

★基礎(chǔ)信息盤點

這個不用多說，很多公司的盤點都是基礎(chǔ)信息的盤點。比如：公司人數(shù)、年齡分布、性別、入離職情況、職位等。

★業(yè)務(wù)層面盤點

業(yè)務(wù)層面的盤點是很重要的，首先HR要通過工具判斷公司的核心業(yè)務(wù)、核心部門，通過盤點進行資源的配置和傾斜。

核心業(yè)務(wù)的判斷：波士頓矩陣

核心部門判斷：微笑曲線

★人員盤點

人員的盤點需要比較詳盡，包括員工的基本信息、工作經(jīng)歷（目前及過往）、核心工作內(nèi)容、績效結(jié)果、突出業(yè)績等。內(nèi)容越豐富，對于人員的調(diào)動和培養(yǎng)的參考價值越大。包括后續(xù)會涉及到的培訓(xùn)，人員盤點同樣具有參考價值。同時，對于核心人才，我們需要考量他們是否真的達到了核心人才的標(biāo)準(zhǔn)。

★人員結(jié)構(gòu)的盤點

所謂人員結(jié)構(gòu)基本上是針對于部門或者業(yè)務(wù)條線而言的，梳理的結(jié)果有助于人員的供給預(yù)測及人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

什么叫留人要穩(wěn)，辭人要狠

一、留人怎么穩(wěn)

第一招：HR真的很懂你

上述的所有基礎(chǔ)都是關(guān)鍵性的參考資料，在人員留用的時候需要提前進行準(zhǔn)備及分析。為什么呢？馬云說：員工離職，要么是心委屈了，要么是錢委屈了。然而，能用錢解決的問題都不是問題，所以我們暫且討論“心委屈”的問題。HR多多少少得研究一點心理學(xué)吧，人的需求總是希望得到關(guān)注的，所以你對他的了解越多，就越能拉近你們之間的距離。你不妨試試：戳痛點、引尖叫點。

第二招：我們看到了你的價值

還是人的需求的問題，人的需求總是希望得到認(rèn)可。所以在面談之前你不妨先收集一些員工為公司做的很小的貢獻，這時候大貢獻不如小貢獻有效。那么小的貢獻你都能看到，證明公司真的很在乎他、認(rèn)可他。

第三招：我們規(guī)劃了你絢麗的未來

HR對于員工的晉升通道應(yīng)該是不陌生的，什么職位怎么發(fā)展，你應(yīng)該心里有譜。但這招要慎用，要確保你為員工畫的道兒是走得通的，最好提前和業(yè)務(wù)部老大商量，能否通過晉升來挽留。

通過這招，員工會覺得你不但懂我、認(rèn)可我，還能設(shè)身處地地為我的未來考慮，此刻應(yīng)該有感動。

二、辭人怎么狠

★掌握業(yè)務(wù)好時機

HR懂業(yè)務(wù)也可以挑好時機。公司辭退一個員工并非因為他不夠好，也有可能是因為不合適，價值觀不符等原因。這并不影響你向他學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。就算這個人因為能力不行被辭退，他懂得業(yè)務(wù)知識也不比你少。以關(guān)心你的工作為目的，學(xué)學(xué)你的技能，為我工作所用。

★淺入深出的問題剖析

辭退面談的最終結(jié)果不完全是為了好聚好散，而是通過離職面談，發(fā)現(xiàn)組織的癥結(jié)。但對于普通員工來講，他了解的層面可能僅限于本部門，這也沒關(guān)系，問題背后的問題，是值得我們深入分析的。轉(zhuǎn)化成問題的可能是企業(yè)本身的文化所致。

作者：白璐