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管理核能第5章要點：水木知行3PM薪酬體系
- 發(fā)布人：admin 發(fā)布時間：2021-05-27 09:27
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《管理核能》：如何以激勵和績效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
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第五章 薪酬體系及工資晉級
第一節(jié)要點 如何設(shè)計薪酬體系（一）水木知行3PM薪酬體系
水木知行 3PM薪酬體系是以崗位因素（position）、個人因素(person)、業(yè)績因素(performance)以及人力資源市場價格(market)為依據(jù)進(jìn)行分配的薪酬體系，綜合考慮了能力定酬與崗位定酬因素，將員工報酬與組織及個人業(yè)績緊密聯(lián)系，使員工薪酬水平與市場薪酬保持一致；解決了員工職位晉升與崗位工資晉級的激勵機(jī)制問題，同時也解決了不同層級薪酬差距、不同崗位薪酬差距、同一崗位不同任職者薪酬差距問題。水木知行 3PM薪酬模型如圖5-1所示。
圖5-1 水木知行 3PM薪酬模型內(nèi)部一致性決定著員工的內(nèi)部公平感，崗位評價是解決內(nèi)部一致性問題的一種方法，要科學(xué)合理設(shè)計不同任職者、不同崗位、不同層級薪酬差距還需要多種方法和技術(shù)手段。
在薪酬設(shè)計過程中，外部競爭性問題主要是核心業(yè)務(wù)崗位薪酬水平問題，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注核心業(yè)務(wù)崗位的市場薪酬水平；如果核心業(yè)務(wù)崗位薪酬水平過低，企業(yè)薪酬策略又不得當(dāng)，將面臨較大的業(yè)務(wù)人員流失風(fēng)險。
平均主義導(dǎo)向和個人業(yè)績導(dǎo)向是兩種極端的模式。在某些組織中，員工的收入與其對組織的貢獻(xiàn)是沒有關(guān)系的，員工一般不會有業(yè)績壓力；而在某些組織中，員工會感受到比較大的業(yè)績壓力，如果不能給組織帶來價值，將被組織淘汰。
3PM薪酬體系設(shè)計堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、相對公平原則、激勵有效原則、外部競爭原則、經(jīng)濟(jì)原則、合法原則。其中，激勵有效原則尤為重要，薪酬體系設(shè)計要解決好未來、過去及現(xiàn)在的關(guān)系問題，薪酬設(shè)計的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、公平原則和激勵原則就是分別站在未來、過去和現(xiàn)在的角度在看問題，而現(xiàn)在何去何從是聯(lián)系過去和未來的橋梁，設(shè)計薪酬應(yīng)尊重歷史、看清現(xiàn)狀、著眼未來。
（二）水木知行3PM薪酬構(gòu)成
水木知行3PM薪酬體系由保健因素薪酬、短期激勵薪酬和長期激勵薪酬構(gòu)成。保健因素薪酬包括固定工資、津貼補貼和福利；短期激勵薪酬包括績效工資和獎金；長期激勵薪酬是股權(quán)期權(quán)激勵。而基本工資和績效工資共同組成了崗位工資。
水木知行3PM崗位績效工資制由固定工資、績效工資、獎金、補貼等構(gòu)成，固定工資和補貼是固定收入，績效工資、獎金等是浮動收入；績效工資還可以分為月度績效工資、季度績效工資、年度績效工資、項目績效工資等。
水木知行 3PM薪酬體系構(gòu)成如圖 5-2所示。
圖 5-2 水木知行 3PM薪酬體系構(gòu)成很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)在年終獎金發(fā)放過程中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)獎金對員工幾乎沒有激勵作用。實際情況的確是這樣的。究其原因在于，要么公司獎金發(fā)放沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，要么績效考核流于形式。這兩種情況下，獎金本質(zhì)上沒有跟業(yè)績掛鉤，變成了員工預(yù)期年底一定會得到的報酬，這種形式的獎金沒有激勵效果是必然的。
股權(quán)期權(quán)激勵是長期激勵機(jī)制，如果股權(quán)期權(quán)激勵機(jī)制設(shè)計不合理，不但不會有激勵效果，往往還會帶來嚴(yán)重負(fù)面問題；管理層股權(quán)激勵時機(jī)把握非常重要，一旦股權(quán)激勵實施完畢，中小股東持有的股權(quán)往往成為留住人才的手段，這就變成了保健因素，失去了激勵作用。
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